Paradigmskifte i kärnkompetenser för återhämtning efter Covid-19

"Inte igen. Inte en annan deprimerande COVID-19-affärsanalys! ”. Om du reagerade på titeln på detta sätt är den här artikeln skriven åt dig. Som affärsveteran inom turist-, rese- och gästfrihetsupplevelsebranschen inklusive utveckling av destinationer, fritidsställen och kommersiella fastigheter har jag alltid försökt fånga industrin intellektuellt och konsekvent ta kundupplevelseperspektivet långt innan jag konfronterades med pandemins hårda verklighet. Ännu mer så försöker jag titta under det uppenbara i början av denna nya era efter komfortzonen för årtionden av tillväxt och välstånd. För många branscher, när det gäller framtida marknadsandelar i utbud och efterfrågan, blandas kort om.

Eftersom sommarsäsongen börjar i vissa delar av världen försöker cheferna för destinationer och tjänsteleverantörer att överträffa varandras marknadsföringsinsatser med samma berättelse: ”Vi är öppna för affärer igen”. Detta är ett försök att vårda illusionen att ingenting har förändrats, och att viruset är borta, förutom med den ökade betoningen på säkerhet, hygien och sanitet. Även då är återupptagningsförsök ett mindre steg. Återhämtning är en lång resa i okontrollerade vatten där tidigare navigationsrutiner kan vara vilseledande.

Nu har mycket sagts och skrivits om konsekvenserna i detta sammanhang och jag kommer inte att säga samma saker igen. Jag vill dock betona konsekvenserna av nödvändiga kärnkompetenser som potentiellt kan leda till olika tillvägagångssätt inom personal- och ledningssektorn, särskilt när det gäller urval och anställning av nya teammedlemmar eller chefer och de ledaregenskaper som krävs för att få konkurrens. fördelar.

Om du har observerat den aktuella kommunikationen inom näringslivet, oavsett bransch, handlar berättelsen mest om återöppning och restaurering. Min radar upptäcker verkligen inte allt som publiceras om ämnet, men om ett företag skulle ta steget och säga att "detta är vad vi har lärt oss och detta är vad vi kommer att göra annorlunda nu" (utöver hälsoförebyggande och hygienåtgärder), Jag tycker att det är mest uppfriskande.

Vi har inte alla hört hundra gånger så människor gör skillnaden? Resor, turism, gästfrihet och relaterade industrier är verkligen ett folkföretag, eftersom de ger upplevelser för resenärer, besökare eller gäster med hjälp av många utbildade tjänsteleverantörer. Även om digitalisering spelar en allt mer dominerande roll i dessa sektorer, sker inte den faktiska upplevelsen som folk betalar för i cyberområdet. Det är verkligt, involverar mänskliga möten och koncept för resande eller gästfrihet som faktiska människor har skapat och genomför.

Men efter decennier av tillväxt var Covid-19 verkligen mer än slaget av en tillfällig låsning. Det kommer troligen att vara en stor ribba i branschens tyg och en spelväxlare.

Hotell

I oktober 2019 publicerade jag en artikel om utvecklingen i den globala gästfrihetsbranschen, sett från hotellgästernas perspektiv, men i synnerhet från fastighetsägarnas och investerarnas perspektiv. Den artikelnjag träffade självklart en nerv.

Nu, med fokus på förändringar i nödvändiga kärnkompetenser och ledarskap, är den här artikeln nästa kapitel i en post-COVID-19 global historia om turism eller gästfrihet.

Under årtiondena växte ökningen av hotellkoncept och etiketter från globala hotellsystemleverantörer baserat på strategier för tillgångsljus, verksamheten med inkomster generellt från förvaltnings- och royaltyavgifter, som den föredragna affärsmodellen. Det fungerade så bra att franchise-säljare från stora hotellgrupper (som jag föredrar att namnge hotellsystemleverantörer - HSP) kallades ”utvecklare”. Många av dessa ”utvecklare” hade emellertid aldrig svettat genom resan och fallgroparna för att ta ett greenfield-koncept till en livskraftig resenär, gäst eller besökare, med alla steg som behövs på vägen. Dessa HSP-företag tjänade inte längre behoven hos hotellgäster, eftersom deras intäkter kom från hotellägare och operatörer. Därför, när de började med gästfrihetshantering och slutade med märkning eller franchiseförsäljning, kunde de ha tappat bort kundernas behov. Under mer än 20 år har hotelljättarna som Marriott, Accor, Hilton, IHG och några av deras anhängare konsekvent skapat en generation av chefer som en stor majoritet aldrig har utsatts för någon annan strategi eller affärsmodell än att sälja tjänster och etiketter. till fastighetsägare och operatörer. Vissa är skarpare, andra är mer aggressiva, men när dessa chefer går vidare till en konkurrent, är affärsstrategin som leder till en strategi för tillgångsljus densamma. Det är därför dessa företag kämpar när det gäller verklig väsentlig innovation, strategiska förändringar eller störningar. Att planera en ny kampanj eller en annan segmentetikett är den förutsebara reaktionen.

Jag föreslår att du gör ett litet test här: Hitta ett nyligen publicerat tillägg eller klipp från ett av dessa företag och, i din fantasi, ersätt helt enkelt logotypen med en konkurrentlogotyp. Skapar den samma trovärdighet eller gör det ens en skillnad?

Eftersom dessa metoder blev mättade redan före pandemin (av skäl försökte jag utarbeta här.) kommer vi troligen att se en förändring av typen av investeringar som görs inom överskådlig framtid. Investerare kommer att vara mindre fokuserade på en fastighet (gästfrihet, fritid, detaljhandel etc.) och kan börja titta närmare på andra möjligheter, t.ex. inom medicin, hälsa, apotek, MedTech, FinTech etc. bedrövade fastigheter och dra nytta av situationen genom att förhandla fram nya villkor mot operatörer, och också skydda sig från en liknande kris i framtiden. Jag hoppas verkligen att detta kommer att vara tillfälligt och jag tror starkt att turism och relaterade investeringar kommer att nå intressanta avkastningar igen, men vi måste alla vara överens om att detta inte kommer att vara i morgon och antagligen inte heller 2021. Precis som de flesta affärsmän, inklusive mig själv, aldrig kunde ha trott innan en global avstängning av världens rese- och turistsektor, finns det ett ökande antal människor idag som kan föreställa sig att detta händer igen.

Den intressanta iakttagelsen i den nuvarande återupptagningsfasen Covid-19 är att de flesta av de globala hotellsystemleverantörerna demonstrerade sina vanliga reaktioner när de lanserade nya kampanjer med fokus på hygien, säkerhet och sanitet i internationell skala. Vi kan säkert komma överens om att dessa aspekter kommer att bli mer och mer i spetsen när man åker platser (längs hela besökarens resa, inte bara på hotell ensamma). Men om du inte måste resa är dessa ansträngningar inte drivkraften för att resa. Det verkar som om de globala hotelljättarna nu ersätter begreppet gästfrihet med ”sjukhusvistelse”. De praktiska frågorna, t.ex. t.ex. vad som kommer att erbjudas istället för frukostbuffén eller vilken typ av underhållning i livliga barer och hur dessa fortfarande kan vara roliga upplevelser, lämnas obesvarade och underkastas de enskilda hotellägare. Vad vi vet är att alla operativa processer, från bagagehantering till F&B till städning av rum, gym och poolområden, etc. behöver mycket kostnadseffektiv granskning, medan den initiala efterfrågan långsamt byggs upp främst från inhemska resenärer, vilket gör hotell som är beroende av internationell källa marknaderna drabbas hårt. Eftersom det är förutsägbart att affärer främst kommer att vara lokala (även om distribueras globalt främst av OTA) under de kommande tiderna är konkurrenten fastigheten på vägen eller det verkliga faktabaserade värdeförslaget och inte ett annat “varumärke” (skulle det någonsin ha varit fallet i alla fall). Det gamla ordspråket “alla affärer är lokala”Har plötsligt återvunnit betydelse i detta nya ljus.

Följaktligen, med säkerhet och hygien som givna element, kommer individuell gästfrihetstalent att göra skillnad i att skapa givande gästupplevelser och inte evangelisterna i företagets procedurhandböcker. Teknokratiska riktlinjer för hur man kan ge minnesvärda gästfrihetsupplevelser var svaga redan före pandemin. Nu behöver hotellägare inte bara uppfinna många av sina erbjudanden, de behöver också utveckla nya tillvägagångssätt som är utformade för att återfå och behålla gästerna (andra än de kända lojalitetsprogrammen) och detta kräver en ny talang, särskilt om hotellägarna var vana vid följa och implementera teknokratiska varumärkesstandarder fram till nu. Även om inte alla destinationer och hotell gick bra i sina respektive kategorier under de senaste 20 åren av tillväxt och välstånd, var återhämtning, störningar och vändkompetenser eller relevant erfarenhet endast efterfrågade som undantag. Nu är de dagens regel.

Resmål

Ett välskött hotell, som liknar välorganiserade resor och andra tjänsteleverantörer, blomstrar normalt med framgången för ett populärt resmål. Endast väldigt få hotell och orter på planeten har rykte och styrka att locka resenärer enbart baserat på gästupplevelsen de kan erbjuda.

Konceptet att leverera bästa möjliga besökarupplevelse är fortfarande viktigt. Hotellchefer vill att deras gäster ska få en minnesvärd upplevelse från det ögonblick de anländer. Ingen vill gå in i en mardröm direkt utanför hotellen eller ha oväntade svårigheter att komma dit.

Jag publicerade nyligen en artikel om konsekvenser för resmål och deras styrnings-, lednings- och utvecklingsstrategier i Pre- och Post-COVID-19 gånger (se här.). Jag uppmanar dig att läsa artikeln och överväga följande reflektioner om nödvändiga kärnkompetenser under Post-COVID-19-perioden som en fortlöpande guide för destinationshantering eller till och med återutvecklingsstrategier.

I ett nötskal har årtionden av tillväxt, främst på grund av externa faktorer, som tagits för givet, förstört många resmål och fått turismtjänstemän att fokusera huvudsakligen på marknadsföring - såväl som till viss del berömningsinsatser - samtidigt som man försummar en kontinuerlig förbättring av besökarnas upplevelse. Dessa dagar är turism och resmål världen över i ett allvarligt kristillstånd, något som ingen någonsin har upplevt tidigare. Speciellt efter årtionden av tillväxt och "guldrusning" -tider finns det lite eller inget humankapital med mycket erfarenhet eller prestationer i återhämtning, vändning och omstrukturering. Allt börjar med de ansvariga, de som har tillgång till resurserna och ger anvisningar. Den "rena promotor" -profilen för ledningen har blivit föråldrad, nästan inom några veckor.

Konsekvenser för rekrytering, urval och ledarskap

När jag tänker positivt är jag övertygad om att en anställningsvåg kommer att följa de katastrofala konsekvenserna av blockeringar och uppsägningar som troligen drabbar rese-, gästfrihets- och turistnäringen hårdare än någon annan sektor. Denna extrema situation är resultatet av det faktum att du inte kan lagra kapacitet för service, resor eller boende och att utbudet, liksom efterfrågan, fortfarande kommer att vara begränsat under en längre tid. Frågan verkar vara om den kommande perioden behöver samma typ av människor och kompetenser som vi har sett under årtionden av kontinuerlig tillväxt - ibland i kombination med ledningsvård i förväntade komfortzoner.

Som en erfaren ”brandman” genom mitt arbete inom relevanta branscher med ledande erfarenhet och insikter som samlats in genom uppdrag på fyra kontinenter har jag utvecklat min egen strategi för att välja och anställa nyckeltalanger på både linje- och ledningsnivå. På 4 år av att ha haft inflytande i urvals- och anställningsprocesserna för flera hundra människor kan jag räkna med ena fingrarna på de kandidater som inte tränade. Återigen är min praxis helt annorlunda än de vanliga metoderna och relativt tidskrävande, även om det för mina uppdrag alltid gav resultat. När jag granskar CV: n tittar jag på om de berättar en historia (inte nödvändigtvis om kandidaterna har gjort exakt samma jobb eller uppgift som tjänsten kräver), jag pratar med så många kandidater som möjligt, särskilt när det gäller de som skulle ha direktrapporteringspositioner, föredrar långa listor istället för kortlistor, eftersom dokument sällan berättar tillräckligt om entreprenörskap, strategisk eller social intelligens, analytiska färdigheter, kandidatens förmåga att formulera komplexa scenarier i tydliga meningar, balansen mellan uppgifts- och resultat- orientering, problemlösning, potential, lojalitet, anda, ärlighet, integritet, tillförlitlighet, egokontroll, strukturerad inställning till hantering av situationer, drivkraft, ambition ... och humor. Dokument berättar om den tidigare tekniska erfarenheten, vilket ändå blir mindre relevant efter några månaders orientering. Personlighet och attityd förblir relevanta tillgångar genom hela sysselsättningshistorien.

När solen är ute och havet är lugnt ser de flesta bra ut för att hålla en stadig kurs. Stormigt väder och navigering i okontrollerade vatten ger upp verkliga talanger och motståndskraftiga attityder - eller avslöjar dödliga luckor. Toppledare behöver inte bara fylla lådor med människor för att jobb ska kunna göras, utan de är också kuratorer för företagets anda och värderingar - på ett eller annat sätt, göra eller bryta. Tillsammans med disciplin kommer en varaktig sammanhängande positiv anda vara nyckeln i de kritiska tiderna i horisonten.

Med detta sagt har jag ur mitt perspektiv insett vad årtionden av komfortzoner och naturlig tillväxt i denna bransch har gjort för rekryterings- och urvalsmetoder. När nya rekryteringsvågor bör betona upptäckt och ombordstigning av befintliga kompetenser, kan det vara rimligt att ompröva vanliga vanor vid rekrytering, urval och ledarskap.

Till den punkten är här några myter och allmänt förekommande metoder som kan behöva ifrågasättas:

1. "Jag har bara tid att spendera 6 sekunder i genomsnitt för första CV-screening"

Naturligtvis förstår jag situationen för HR-personer och rekryterare med hundratals CV som strömmar in dag för dag, men jag accepterar det inte som en ursäkt. Förstå detta kan du upptäcka, om kandidaten har teknisk erfarenhet för att göra ett visst jobb. Du kan dock inte se utöver den erfarenheten, särskilt inte vad gäller kandidatens värderingar, vilket jag vill betona mest. Rekrytering har blivit en kryssande övning baserad på buzz-ord, den första screening som ofta delegeras till unga akademiker eller, ännu värre, till ATC-datoriserade processer. Jag håller helt med om att det för vissa roller är tillräckligt bra, men för många roller och positioner, baserat på den praxis, kastar du talang i soptunnan. Ännu mer så är det ett förlorat tillfälle, speciellt om de svåra orden var fel, eftersom du aldrig kan förutse vilken typ av potential och talang som kan slå på din dörr. Den som helt håller med mig här, borde verkligen inte nämna frasen ”Vi är i kriget för talang” längre. I synnerhet gäller detta anställningschefer som är för upptagna för att gräva i alla relevanta kandidater till hands och bara vill se två eller tre profiler. De borde hellre hoppa över lunchen och ta sig tid att leta efter det bästa: inte bara de kandidater som kan göra jobbet eller fylla en lucka, inte de som kommer närmast de definierade buzzorden och stereotyperna utan de som kan generera det bästa möjligt värde för företaget, de som kan göra skillnad. Jag är ofta förvånad och besviken över att se chefer tillbringa tid i oändliga eller värdelösa möten, luncher eller konferenser snarare än att ägna stor tid åt valet och noggrann hantering av ett företags primära tillgångar.

2. "Endast kandidater som uppfyller kriterierna kommer att meddelas"

Det finns två skäl till varför denna metod kan slå tillbaka och i många fall gör det.

För det första representerar en arbetsgivare ett varumärke och ett framgångsrikt varumärke representerar en uppsättning anda och värderingar, inte bara designstandarder och berättande riktlinjer. HR eller kontrakterade rekryterare representerar också detta varumärke. Om respekt och mindfulness är en del av dessa varumärkesvärden bör ett företag svara på alla sökande med en första bekräftelse och ett meddelande om att processen är klar. I den digitala tidsåldern för automatisering finns det ingen ursäkt för varför detta inte kan göras, inte ens för ett stort antal sökande. Återigen, i ett "krig för talang" kan det betraktas som dålig praxis att inte göra det. Ännu värre så när kandidaten så småningom bombarderas med nyhetsbrev eller skräppost från just detta företag.

För det andra: du träffar alltid människor två gånger i din yrkesvärld. Misslyckade kandidater kan gå vidare till konkurrenter, kan bli kunder eller få inflytande inom andra områden som är relevanta för företaget. I dagens ständigt föränderliga värld av förändringar i ägarstrukturer eller allianser, fusioner och förvärv kan gårdagens dåliga intryck få en bestående effekt. Istället, om ett företag behandlar kandidater med respekt och levererar uppdateringar i urvalsprocessen, kan du till och med vinna en misslyckad kandidat som advokat, särskilt när han eller hon kan förstå varför de inte korsade mållinjen framför de andra. Professionella kan leva med ett "Nej, tack!" men proffs vill också förstå orsaken till ”Nej”, för sin egen analys och förbättring. Det finns en risk att när HR-personer och rekryterare stöter på arrogant och inte hanterar processen bra kan de skada företagets rykte, eftersom rekryteringsprocessen är en viktig upplevelse som företaget delar med omvärlden genom sina sökande. .

3. "Han / hon arbetade för (... stort namn ...) så han / hon måste vara bra"

Människor - inklusive mig själv - faller ibland för illusioner. Ett högt profilerat företagsnamn på ett CV eller visitkort stimulerar ofta idén att människor från detta företag kan vara bättre än kandidater från mindre kända företag. Om du var marknadschef som deltog i kampanjen för en bästsäljande produkt kan ditt ego berätta att du är bättre än den person som har ett lite tuffare jobb att sälja en mer utmanande produkt. Glansiga namn kan vara dödligt bländande, eftersom de inte säger något om den verkliga inverkan och rollen som just denna kandidat personligen hade i en framgångssaga. Jag föredrar kandidater som kan visa verklig personlig påverkan, analytisk och sidotänkande problemlösare, som tar ansvar och överträffar andra kandidater som bara hade turen att åka på en våg av lyckliga omständigheter eller tillfällighet.

I tider när återhämtning är först på dagordningen är misslyckanden ofta en bra inlärningsupplevelse. Att få dina tänder sparkade in när du är inblandad i ett misslyckat försök kan lära dig mer än på något sätt att delta i framgångsrika fall. Även om jag håller med om att berättande har inflytande i anställningsspelet, tror jag också att det inte finns någon stor personlighet med ett enkelt förflutet. Återigen, i Post-COVID-19 gånger, behöver vi färre "bländare" och fler personer med bevisade prestationer som hanterar kritiska uppgifter och en bra attityd när det blir svårt. Under årtionden av tillväxt har många människor aldrig upplevt en kris, så mycket få kan klara och hantera behoven för återhämtning, omstrukturering och vändning.

4. "Vi hade en mycket god ömsesidig förståelse för vad som måste göras"

Visst, detta är en klibbig fråga. Du har inte råd att arbeta med människor som ständigt argumenterar och debatterar med dig eller mellan sig själva. I de flesta operativa roller bör det finnas ett minimum av konstruktiv debatt bland teammedlemmar och chefer. Men sedan, glöm ditt ego ett tag. Förhoppningsvis vill du inte anställa en CV-profil, du vill också ha människor med hjärna och en professionell åsikt. Du förväntar dig motståndskraft? Då är det bättre att du också är motståndskraftig. Jag har sett praktikanter komma med fantastiska förslag och lösningar som ingen inom raden av den mer erfarna tänker på. Hävdade jag åsikten eftersom den kom från ”praktikanten”? Nej det gjorde jag inte. Jag uppmuntrar alla att skapa äganderätt till ett gemensamt uppdrag och framåtblickande är verkligen en viktig del av att skapa det ägandet. Därför gillar jag att utmana kandidater i intervjuer, och de får poäng om de utmanar mig i gengäld, på ett konstruktivt sätt. Kom ihåg: ”Ledare som inte lyssnar kommer så småningom att omges av människor som inte har något att säga” (okänt).

Det finns en mänsklig tendens att sympatisera med människor som du har något gemensamt med. För anställningschefer kan detta vara en liknande karriär eller bakgrund, samma skola, ursprungsland, "kompisnätverk", tro, erfarenheter eller gemensam tidigare arbetsgivare och leder ofta till att anställa stereotyper. Människor känner sig bekväma med överensstämmelse. Ibland är det bara ren fåfänga. I psykologin kallas detta ”Groupthink Phenomenon”. Men igen, om två personer ständigt delar samma åsikter blir en av dem värdelös. Mångfald reduceras inte till kön eller etniska kategorier eller ålder. Det verkliga värdet av mångfald finns i olika åsikter och bidrag. Upplevelsen kan också ha två olika manifestationer. Å ena sidan, när det gäller trångsynta människor kan deras upplevelse vara en börda för företaget (och för sig själva). Men om en organisation kan låsa upp den breda erfarenheten från öppensinnade erfarna yrkesverksamma som fortfarande behåller förmågan att ständigt lära sig och avläras, kan det spara enorm tid och pengar och så småningom bli en livräddare.

Precis som i tiden efter Covid19 kommer omprocesser och omdesignprocesser och -tjänster att vara avgörande, du behöver inte människor som går vilse utan företagets procedurhandbok eller som bara väntar på att andra ska tillhandahålla lösningar. Du behöver människor som skulle kunna uppfinna hjulet om det behövs eller fixa planet medan det flyger.

5. "Vi har vår strategi på plats. Inte din oro"

Det är alltid fantastiskt när företagsrepresentanter berättar att de hade ett av de “stora namnet” konsultföretag som var involverade i att utveckla “deras” företags- eller affärsstrategi. Efter att jag själv har arbetat i ett relevant strategikonsultföretag på toppnivå vet jag att det kan vara stort värde att få in nya tankar utifrån. Men det är bara hälften av sanningen. I världen av turism, resor, gästfrihet och förmodligen också i andra branscher saknas ingen strategidokument och "powerpoint-diagram" som beskriver vad som ska göras härnäst. Det är helt enkelt brist på utförande. Denna brist på utförande börjar med brist på ägande. Särskilt i företagsvärlden kommuniceras strategier knappast väl och omvandlas till handlingar, eftersom de mestadels diskuteras i ledningens inre kretsar. I många fall är de tomma fraser för majoriteten av teammedlemmarna och företagets anställda. Ett viktigt krav för att en strategi ska lyckas är implementering, som bara fungerar när varje teammedlem känner till henne eller hans specifika roll inom den strategin, tillsammans med några av de KPI: er som de behöver leverera. För att uppnå detta är ägarskapet nyckeln, och följaktligen också deltagande och feedback. I tiden efter COVID-19 kanske det inte är nödvändigt att kasta allt överbord i vad som en gång var en sund långsiktig strategi. Men några grundläggande saker kommer säkert att behöva anpassas på ett sådant sätt att alla vet vad de ska göra annorlunda. Du får väldigt olika resultat, beroende på din inställning: antingen ge order till underordnade eller dela äganderätten till strategin och vinna dem för att verkligen engagera dem att gå en extra mil.

För- och efter-COVID-paradigm för kärnkompetenser

Här kan jag med säkerhet anta att pandemin tvingar och accelererar befintliga trender snarare än att skapa dem. Detta gäller digitalisering, fjärrarbete och ökade hälsoproblem. Dessutom skapar situationen ett enormt slag för rese-, gästfrihets- och turistindustrin som faller från årtionden av tillväxt och välstånd till ett chocktillstånd. Inom några veckor finns det ekonomiska katastrofer på grund av låsning, ett potentiellt lågkonjunkturhot och ett svårt att förutse perspektiv för återhämtning. Medan vissa tillfällen eller tillvägagångssätt i tillväxttider efterfrågas och vissa svagheter inte är så uppenbara, kräver återhämtning ett annat tillvägagångssätt; strategiskt, ekonomiskt och operativt. Följaktligen inkluderar detta behovet av olika kompetenser och överväganden som kan ha försummats under höga tider. I diagrammet nedan har jag ställt in vissa värden eller aspekter av "guldrusning" -tider mot behov och kompetenser för återhämtningstider. Detta är verkligen inte en fullständig lista. Det grundläggande syftet är att visualisera hur tiderna har förändrats och även allmänna förhållanden, som måste hanteras med ett annat tillvägagångssätt, en annan inställning och olika prioriteringar.

En erfarenhet från mina professionella arkiv och slutsatser som härrör

Under de senaste tio åren, bland andra äventyrliga uppdrag, hade jag olika utvecklings- och felsökningsuppdrag i Sydostasien. När det gäller ledarskap var det en av de mest spännande och utmanande uppdragen att stå vid rodret för integrationen av två olika företag efter sammanslagningen, var och en som tillhandahåller lyxtjänster i tre olika länder (flodkryssningar, hotellfartyg, utflykter osv.). har haft. Efterfrågan var hög och prognoserna var utmärkta, utmaningen var inte att tillhandahålla en strategisk förändring eller vändning, men operativt hade de två företagen väldigt olika sätt att arbeta med, inget riktigt strukturerat ledningssystem och inga tillförlitliga kontrollsystem. Den mest utmanande aspekten var att vart och ett av de två företagen dominerades av olika grupper av olika etniskt ursprung. Det fanns konflikter i deras lands långa och stridiga historier, som inte glömdes helt. Nu, ur en professionell synvinkel, verkade vad jag var tvungen att göra logiskt och enkelt - på papper: effektivisera verksamheten, skapa gemensamma standarder och förfaranden och ett kontrollsystem som gav företaget tillförlitliga data. Men att se igenom detta med den här strukturen till hands var den verkliga utmaningen. Efter sammanslagning är situationer vanligtvis desorienterade för arbetskraften och det var en naturlig reaktion att hänga på deras vanliga vanor och praxis. Förändringshantering börjar med att bygga förtroende. Att etablera ett fast ledarskap och samtidigt skapa ägarskap var de viktigaste faktorerna i denna situation. Här var ansträngningarna att identifiera människorna med rätt potential, utveckla dem och göra dem engagerade i att multiplicera en sammanhållen anda av ägande det mest givande resultatet, slutligen, hjälpte till att uppnå genombrottet.

Enligt Confucius finns det tre metoder som vi kan lära oss visdom: 'Först genom reflektion, som är ädligast; För det andra genom imitation, vilket är lättast; och tredje genom erfarenhet, som är den bitteraste '. Det verkar som om erfarenhet har lärt mig mest och utan eftertanke skulle det inte vara värt någonting.

I sydöstra Asien (och ofta också någon annanstans), för att vara effektivt i ditt projekt, måste du knäcka de mest relevanta kommunikationskoderna med avseende på kulturarv och mentalitet och skapa en vision, vilket gör att alla blir en del av det (anställda uppskattar i allmänhet coachning med avseende på deras roll inom en strategisk vision) och dessutom, om du håller fast vissa principer och disciplin, kommer du att ha de mest lojala, dedikerade och engagerande medarbetare du kan tänka dig. Men om du lyckas använda företagshierarki, anteckningar och e-postmeddelanden när du sitter vid ditt skrivbord kanske du inte förstår det tydligt (absolut inte när det gäller att generera ägande!) Och troligen kommer ingenting att hända. Inblandade personer kommer sannolikt inte att meddela dig heller, av rädsla för att förlora ansiktet, vilket är en kärnfråga i asiatiska samhällen. Ofta än inte är ingenting egentligen som det verkar.

För ungefär två år sedan startade ett nytt avsnitt, som var mindre framgångsrikt, åtminstone för en av de inblandade parterna. Vid den tiden blev jag inbjuden till det europeiska huvudkontoret för en global exklusiv leverantör av rese- och gästfrihetsrelaterade tjänster, främst hotell plus några sällsynta och tilltalande andra erbjudanden, och diskuterade ett potentiellt uppdrag att ta hand om tillgångarna och utvecklingen i deras Asien-Stillahavsområdet . Från min tidigare arbetserfarenhet i Asien tycker jag mycket om att jobba i den delen av världen.

I det här uppdraget, som vi diskuterade vid den tiden, hade min första undersökning visat mig några uppenbara indikatorer på varför företagets tillgångar inom området inte levde upp till förväntningarna, även om de var enastående produkter. Förmodligen letade företaget inte efter den typiska hotellkarriärbakgrunden och var intresserad av en mer out-of-the-box strategi inriktad entreprenörsprofil, vi verkade vara på samma sida. Vid den tiden var den gemensamma affärsmodellen för internationella hotellkedjor baserad på intäkter som främst härrör från förvaltnings- och royaltyavgifter sliten redan och företaget tycktes betona räckviddsekonomi snarare än skalfördelar. Så jag var mycket motiverad, självsäker och intresserad. Tyvärr, strax efter den inledande diskussionen, var företaget inklusive alla globala tillgångar plötsligt till salu och diskussionen blev föråldrad.

Jag följde inte upp längre på två år och jag fick inte heller några ytterligare transparenta statusuppdateringar. Jag läste om de nya ägarna i branschpressen sex månader senare. Tillfälligt anställde de precis vid tiden för global Covid19-låsning, en stereotyp "ex-pat-profil" med en meritlista i drift, skalning och replikering av hur gästfrihetsbranschen vant sig vid att arbeta under lång tid. Detta tycktes vara ett "överensstämmande anställningsbeslut", i ett företag där traditionella affärshänsyn, tankesätt och kompetenser redan är mest förekommande, i en tid då gästfrihetsvärlden är i låsning och behöver innovativa störande metoder för att återfå fart och konkurrenskraft. fördelar. Under en period då skalning av hotelletiketter hade sin topp och på grund av Covid-19, när investerare förväntas leta efter andra områden än nya hotellfastigheter, föll det mig att företaget fortfarande trodde att återställa föråldrade metoder. De presterade inte för bra globalt redan före pandemin och deras pipeline av nya hotell hade varit tomt i flera år, även innan låset.

Smakämnen strategi för ljus för gästfrihet företagen slitna på efterfrågesidan redan före pandemin och kommer nu att försvagas av ett minskat utbud av möjligheter under de kommande åren. När skalfördelarna är mindre lovande kan omfattningen vara den alternativa vägen att gå. Men då är tjänstedesign och återuppfinning eller utvidgning av värdekedjan mer relevant än replikering.

I rättvisans namn kan den verkställande som företaget hyrde fortfarande betydande bidra till återhämtningen. Men det påminde mig om att ett fåtal företag fortfarande skulle tro att Covid-19 "rip" var ett tillfälligt problem utan ytterligare långvariga konsekvenser. Bortsett från de detaljerade fakta och bedömningar bakom denna observation, som jag inte vet, är fallet lämpligt för att generellt illustrera att företag kan reagera långsamt eller inte alls på fundamentalt nya situationer, krav och prioriteringar eller inte ser förändringen i kraven i verkställande profiler. De höll antagligen tanken att den internationella skalningen, märkningen, replikeringen och franchisen i gästfrihet (ofta kallad ledningskontrakt), tillsammans med företagets riktlinjer, skulle fortsätta på samma sätt efter chocken som om inget väsentligt hade hänt och därför , skulle den typ av kompetensprofiler och metoder som fungerat under årtionden av tillväxt fortsätta att vara obestridlig.

Hypotetiskt kan du fråga om många företagskarriärer och bakgrunder är mycket lika, därför är överensstämmelsestänkande mycket uttalat, exponeringen för drastiska strategiska förändringar under de senaste decennierna var relativt låg, och följaktligen är det mest troliga sättet att följa gamla paradigmer för att hantera återhämtning. väntas. Till en viss grad skulle det vara bra med mig. Jag tror bara inte att det är vettigt att bygga om gårdagens system och tänka om igen när det här överbelastade till praxis mötte mättnad redan före pandemin.

Denna slutsats är inte bara baserad på effekterna av klimatförändringar eller de nya teorierna om de-globalisering, lågkonjunktur eller horisontella tillväxtbegränsningar, utan den bygger också på hur vi kommer att arbeta och hur vi ska resa, leva, äta eller sova och hur vi kommer att spendera våra pengar i framtiden: annorlunda.

Om du håller med om att COVID-19-pandemin var mer än en tillfällig störning, kanske du också tror på några bestående förändringar och konsekvenser för återhämtning och återuppbyggnad av företag. Även om fördomar och stereotypkategorier är farliga och ofta orättvisa eller inte tillämpliga i många fall, verkar det vara logiskt att det finns en högre efterfrågan på nya kärnkompetenser i horisonten, som knappast utvecklas eller betraktas av ”företagssoldater”. I företagsvärlden, direkt under toppnivån (ibland inklusive den nivån), lär du dig snabbt om ANDRA: s ansvar och agerar därefter som en överlevnadsprincip (ofta kallad ”CYA”Politik eller Skylla på). Här ses motståndskraft oftare mot bakgrund av personlig karriärförbättring snarare än vad gäller företagets eller företagets välfärd. I mindre strukturerade, ofta mer utmanande, entreprenöriella miljöer tvingas du ständigt tänka igen vad du kan göra för att förbättra situationen och skapa ytterligare värden. Ditt eget ansvar för att göra en positiv inverkan är obegränsat. Det är graden av ägande som gör skillnaden - bland några andra värdefulla tillgångar. Dessa olika tillvägagångssätt för att hantera utmaningarna kommer att bli uppenbara inom en mycket snar framtid. Olika tider kräver olika regler. Störande tider genererar störande svar och i perioder av desorientering kan de engagerade ”tidiga fåglarna fånga maskarna”.

Slösa aldrig bort en kris! Kom starkare ut.  Lycka till och håll dig frisk!

Kort bio Richard Adam

Erfaren internationell C-nivå verkställande direktör och styrelseledamot inom kapitalförvaltning och investeringar, destination-, resort-, fritidsplats-, kommersiell fastighetsutveckling och platsskapande ur ett 360-gradersperspektiv, från greenfield-strategi till att leverera livskraftig besökarupplevelse och retention , med arbetserfarenhet på fyra kontinenter och en rad prestationer i nödställda och utmanande omstrukturerings- eller återhämtningsuppdrag, 4 års rapportering på styrelsenivå. Digital advokat, medieutbildad, väl beprövad talare, oändligt nyfiken.

Se även författare Slideshare webbplats för presentationer och föreläsningar. LinkedIn profil

#rebuildingtravel