Exklusiv intervju med turistledare i Afrika

ETurboNews fick nyligen tillfälle att komma ikapp med vice presidenten för utvecklingen för Mellanöstern och Afrika för Intercontinental Hotel Group, Phil Kasselis, och med Karl Hala, verksamhetschef för Afrika, under ett kort besök i Kampala. På grund av den korta tidsramen kunde endast några få frågor ställas som återspeglas här nedan:

Hur många förvaltade fastigheter har Intercontinental för närvarande i Afrika och närmare bestämt i Östra Afrika och Indiska oceanen?

Mr. Phil Kasselis: Vår nuvarande portfölj i Afrika uppgår till 18 hotell med cirka 3,600 rum, bestående av 5 interkontinentala, 2 Crowne Plazas, 7 Holiday Inn, s och 4 Holiday Inn Expresses. Detta täcker vår marknad från toppskalan till mellanskalan och inkluderar ett semesterhotell på Mauritius, förresten det första i Afrika för oss. Vi letar naturligtvis ständigt efter möjligheter som i Seychellerna eller på Zanzibar. Generellt sett ligger våra hotell dock i huvudstäderna eller kommersiella centra.

Nyligen fick man veta att IHG avser att fördubbla sin Afrika-portfölj på kort och medellång sikt. Kommer det att finnas resorts och kanske till och med safarifastigheter som ingår i denna utveckling?

Mr Phil Kasselis: Du har rätt, Afrika är ett viktigt expansionsområde för oss, därför anledningen till de nuvarande faktabesök. För en tid sedan genomförde vi en strategisk analys av Afrika med hänsyn till våra marknader och vi fann att IHG inte var närvarande i ett antal nyckelstäder eller att vi hade varit där tidigare och bör överväga återinträde till dessa marknader. . Afrika har förändrats under de senaste åren, ofta driven av en boom i resurser och råvaror, och vi har nu bestämt var vi vill vara på kontinenten. Utmaningarna är att förstå länderna, förstå marknaderna.

Vad avgör ditt val av plats - är det affärsmarknaden, fritidsmarknaden eller en kombination av båda?

Phil Kasselis: När vi tittar på nya platser är en avgörande faktor politisk stabilitet. Som en globalt fungerande hotellgrupp är det av yttersta vikt för oss att våra gäster och vår personal är säkra. När vi går in i ett land är det aldrig på kort sikt; våra genomsnittliga ledningsavtal har mellan 15 och 20 år, så det är viktigt att göra affärer där på lång sikt. Andra faktorer är platsen, de rätta affärspartnerna, och det är nyckeln att förstå de kulturella skillnaderna mellan länder. När vi går in i ett nytt land är det normalt med vårt 5-stjärniga Intercontinental-varumärke att ge våra kunder vad de förväntar sig av oss - en stor fastighet, ofta med ett kongresscenter, flera restauranger, med all infrastruktur som krävs för att garantera säker drift för gäster och personal. På grund av den varierande byggkostnaden över hela kontinenten är det kanske inte möjligt att bygga ett 5-stjärnigt hotell på en plats, eftersom kostnaden kan vara oöverkomlig, så det är alla faktorer som beaktas. Detta är viktigare i dagens finansiella miljö när man skaffar eget kapital, för vissa platser kan det vara svårt. I vissa länder, där de genomsnittliga rumspriserna är relativt låga, skulle vi överväga att använda våra andra varumärken, som Holiday Inn, som också är en fullserviceoperation men i mitten av skalan, medan vårt varumärke Crowne Plaza är ett annat alternativ på ingångsnivån exklusivt, mellan 4 och 5 stjärnor. Det nya Crowne Plaza i Nairobi är till exempel [ett] modernt modernt hotell beläget i ett framväxande affärscentrum utanför CBD, och det är ett exempel på ett bra exklusivt affärshotell som kompletterar vår interkontinentala verksamhet i staden.

Om Crowne Plaza, skulle det hotellet inte vara öppet sent förra året? Vad orsakade den uppenbara förseningen?

Phil Kasselis: Vi hade några konstruktionsfördröjningar och drabbades också av stormskador under en kraftig storm för ett par månader sedan. Det är ofta svårt att anskaffa byggmaterial för projekt i Afrika och Mellanöstern. I det här fallet arbetade vi med ägarna för att hantera den här svåra fasen och fokusera på öppningen som snart kommer.

Vad förde dig och Karl till Kampala för detta, om än mycket korta besök? Händer det något här och kommer vi att se ett interkontinentalt varumärke komma upp i staden?

Herr Phil Kasselis: Afrika är ett viktigt område i vår expansion, och jag kan naturligtvis inte bedöma möjligheter från mitt kontor i Dubai, jag måste och reser över mitt ansvarsområde för att bedöma nya öppningar, nya möjligheter. Uganda är en del av denna strategi eftersom vi tittar på att sprida vårt varumärke i Östafrika, så ja, vi tittar på Rwanda, Uganda och andra länder för att fastställa vad vi kan ge till dessa marknader och vad dessa marknader kan ge oss. Just nu har vi inga meddelanden att göra; det är för tidigt för det, men vi håller ett starkt öga på detta geografiska område.

Intercontinental är världens största hotelloperatör, eller hur?

Phil Kasselis: Detta stämmer. vi har över en halv miljon rum i våra olika varumärkesportföljer, över 3,600 hotell runt om i världen, och vi är det största 5-stjärniga lyxvarumärket med över 150 interkontinentala hotell runt om i världen.

Så vart vill du gå härifrån, vara på toppen det är?

Phil Kasselis: Det som är väldigt viktigt för oss är att ha rätt hotell på rätt plats, så det faktiska antalet hotell eller rum är inte ett absolut i sig. Speciellt här i Afrika är det viktigt för oss att känna till våra ägare som vi gör affärer med på lång sikt. Vårt arv i Afrika har starka rötter i många decennier nu, i några av de viktigaste huvudstäderna i viktiga länder. Min roll är att återfokusera på Afrika, vilket vi har gjort under de senaste 5 åren, och där till exempel länder som Nigeria eller Angola plötsligt har dykt upp med ökad efterfrågan på 5-stjärniga hotell.

Vilket är ditt största tillväxtområde geografiskt - Afrika, Asien, Mellanöstern, Europa, Amerika?

Mr. Phil Kasselis: Vår största närvaro finns fortfarande i USA, men tillväxtmarknader som Kina har drivit expansionen de senaste åren, liksom Mellanöstern och Afrika. I Kina till exempel har vi redan cirka 100 hotell i drift just nu, med fler på gång, vilket gör oss till den största internationella hotelloperatören i det landet. Även Mellanöstern och Afrika betraktas som tillväxtområden och vi strävar givetvis efter möjligheter att sprida varumärkena.

Kommer du att följa ledningen från andra globala varumärken som Fairmont eller Kempinski till semesterorten och safari fastighetsmarknaden?

Mr Phil Kasselis: Inte riktigt, det är inte vår avsikt att förgrena sig till orter eller safarifastigheter. Vårt huvudfokus förblir våra befintliga varumärken. Det finns redan många utmaningar att göra affärer för oss i Afrika, och vi [vill] hellre fokusera på att ha viktiga hotell på viktiga platser över hela kontinenten. Safari-lodger och orter skulle mer än troligtvis avleda vår uppmärksamhet från vår kärnverksamhet, där vi koncentrerar oss på vår kundkrets från näringslivet, företagsvärlden, flygpersonal och fritidsresenärer. Ur varumärkesperspektivet skulle det naturligtvis ge en stor haloeffekt, men ur ett rent affärsperspektiv är det vettigare för oss att hålla oss till vår huvudstrategi.

Du hade tidigare en fastighet i Mombasa, precis vid stranden för en tid sedan. Har du någon chans att åka tillbaka dit en gång till?

Herr Phil Kasselis: Att etablera orter på platser som Mombasa eller Zanzibar beror till stor del på rumsprisets potential, men du har rätt, vi var i Mombasa för en tid sedan, och om en möjlighet skulle komma, skulle vi titta på den. Det kanske inte behöver vara ett interkontinentalt, vi kan välja ett Holiday Inn eller ett Crowne Plaza, och det som också är viktigt är storlek. För ett företag som vårt är det knappast möjligt att driva ett hotell med 50, 60 eller 80 rum. Vi erbjuds att titta på många sådana egenskaper, några av dem mycket fina orter, men i det nyckelområdet är det verkligen inte mycket vettigt för oss. Det måste finnas en kostnadsfördel för ägarna, och vi skulle titta på ett visst minsta antal rum för att uppnå detta för dem. Ett alternativ här skulle vara franchise, där ägarna hanterar hotellet, och vi tillhandahåller systemen för dem, så det kan inte och bör inte uteslutas helt.

Vad tror du skiljer dig från dina största globala konkurrenter?

Mr Phil Kasselis: Vi på IHG har mycket arv, en lång historia som går långt tillbaka i gästfrihetsbranschen och Intercontinental som ett varumärke är nu över 50 år gammal. Gå tillbaka till Pan Am-dagar då Intercontinental ägdes av dem, och vi utvecklade Intercontinental-hotell vart Pan Am flyger till på den tiden. Detta ger oss ett globalt perspektiv, efter att ha varit pionjären för ett globalt märke av lyxhotell. I Afrika har vi vår verksamhetsbas i Nairobi och vi har varit i Afrika i årtionden, vilket ger oss mycket erfarenhet och insikt i de lokala marknaderna i de många länder vi verkar i. Vi förstår vad som krävs för att verka i Afrika ; det är inte bara att sätta ett namn på en byggnad utan att skapa och underhålla en infrastruktur, utbilda personal, behålla dem, arbeta med lokala förvaltningar, och vi tror att vi har en kant över våra konkurrenter här.

Var står Intercontinental Hotels med socialt ansvar som företagsmedborgare? Kan du ge några exempel på vad du gör till exempel i Kenya?

Herr Karl Hala: Vårt största fokus ligger på våra samhällen och vår miljö, varhelst vi (IHG) arbetar. Förra året uppmärksammade vi den gröna bilden när vi dramatiskt minskade hotellets energiförbrukning genom införandet av toppmodern utrustning, den totala övergången till energisparlampor och genom att uppmuntra gästerna att använda el sparsamt och stäng av rumslamporna helt när de är ute (tillägger de här korrespondenterna att kylarna inte påverkas av användningen av huvudströmbrytaren som nyligen sett vid vistelsen på Intercontinental Hotel i Nairobi). Detta är naturligtvis ett globalt initiativ som också utvecklas i Afrika och det understryker vår företagsfilosofi och avsikt att ge tillbaka till naturen. Mindre energiförbrukning är bra - bra för ekonomin i allmänhet och bra för miljön. I själva verket har det kenyanska hotellbröderskapet sedan antagit konceptet efter vår framgång, så det här är goda nyheter för oss att ha varit ledare för detta initiativ. Vi har också ett partnerskap med National Geographic, och budskapet från det samarbetet är: att ge tillbaka till samhällen. Detta hjälper till att upprätthålla kulturella värden, lyfta upp och stärka dem, vare sig det gäller miljöskyddsåtgärder, tillhandahållande av rent dricksvatten eller andra angelägna problem som våra närliggande samhällen har.
Överensstämmelse med lokala lagar och regler är också mycket viktigt för oss, och i själva verket följer vi principen om att använda bästa internationella praxis och standarder i det vi gör, och vår egen interna miljö- och säkerhetsstandardenhet är mycket viktig i det här handlar om.

Tillade Phil Kasselis i det skedet: Vi är ett Storbritannien-baserat företag, och våra lagar och förordningar i Storbritannien är mycket stränga och även om vi handlar globalt är vi föremål för brittiska lagar och respekterar och implementerar dem var vi än är. Det är viktigt att all vår personal förstår denna filosofi, och vart du än går och frågar dem återspeglar de våra företags värderingar i sina svar.

När vi pratar om personal har vissa hotell fantastiska personalomsättningar. Vad sägs om din egen inställning till din personal och hur är din omsättning?

Herr Karl Hala: Vår personalomsättning är mycket minimal. Vi har i Nairobi en mycket, mycket bra relation med vår personal, även på andra hotell som jag övervakar. Vår personal är generellt nöjd och nöjd, deras moral är hög, och vi har fått det att hända eftersom de har karriärmöjligheter, får möjligheter att avancera och våra interna utbildningsplaner ger vår personal alla verktyg och färdigheter de behöver för att inte bara nuvarande arbete effektivt och på ett motiverat sätt men ger dem chanser att växa med oss. När du har nöjd personal har du nöjda gäster, det är väldigt enkelt.

Tillagt Phil Kasselis: Vi uppmuntrar vår personal att hålla sig inom IHG-systemet, och vi ger dem ständig utbildning och incitament att göra det. De som är intresserade av att gå med i IHG kan se på www.ihgcareers.com vad vi har att erbjuda och hur vi tränar och tar hand om deras karriärutveckling, så det här är inte bara ett jobb utan ett karriärval för livet. I själva verket är mycket av den lilla personalomsättningen vi ser faktiskt en kompetensöverföring genom befintlig personal som går till ett nyöppnat hotell, vilket ofta följer en kampanj. Vår expansion i Afrika till exempel, Karl kan använda och räkna med den personal de har utbildat över befintliga hotell när de öppnar nya platser, vi har infrastrukturen för att göra det, och många andra hotellgrupper tycker att det är en särskild utmaning, eftersom de inte har dessa alternativ när man tittar på en ny plats, ett nytt hotell. Generellt sett är hotellbranschen hög rörlighet och vi har turen att många av våra nyckelpersoner finns kvar hos oss, särskilt i Afrika där det är så viktigt.

Så genom att skapa egna ledningskadrer har du en pool av mycket skicklig och välutbildad arbetskraft som är villig att migrera med dig till nya platser?

Herr Karl Hala: Det är exakt så!

I vilken utsträckning samarbetar du med lokala hotellhögskolor och hotellskolor och hur ser ditt eget utbildningsregim till exempel för jobbstartare?

Herr Karl Hala: Jag var examinator vid Kenya Utalii College för en tid sedan. Utbildning för mig är för oss högst upp på agendan, har varit och kommer att förbli så, och våra företagsutbildningsprogram är ett bra exempel för vår filosofi här. Våra interna program drivs av yrkesverksamma inom deras kompetensområden, vare sig det gäller ledarskap, försäljning, på alla avdelningar i hotellet; och vårt ledarskapsutbildningsprogram är starkt återigen fokuserat på ledarskap och bygger på grunden för tidigare positionsspecifik utbildning. Dessutom arbetar vi naturligtvis nära med utbildningsinstitutioner, privata och offentliga, eftersom den stora majoriteten av vår personal ursprungligen kommer från sådana skolor och högskolor. Jag kan utpeka Kenya Utalii College och Abuja School for Hospitality-utbildning, för att bara nämna två. Vi arbetar med dem och deras föreläsare för att utveckla kurser och kursinnehåll, vilket gynnar oss och dem, eftersom de kan utbilda människor som sedan sömlöst kan börja arbeta på hotell. När någon har börjat med oss ​​finns det alternativ att byta till exempel från rumsavdelningen till exempelvis kontoret, och man kan stiga igenom ledet och bli chef, så alla möjligheter finns och de som vill utnyttja kan göra det . Varje hotell har sin egen utbildningsavdelning, och så har gruppen naturligtvis totalt sett. IHG har i själva verket sina egna akademier för att utbilda personal där de uppnår certifikat och examensbevis, vilket naturligtvis inte bara erkänns av oss utan även av andra hotelloperatörer. De vet vilken kvalitet vi producerar där.

Lade till Phil Kasselis: Rätt; vi har till exempel en akademi i Kairo som utvecklats av en av våra ägare och drivs av oss, där vi utbildar personal på grundnivåkrav, då arbetar vi som rumsförvaltare, servitörer, kockar etc. och erbjuder också avancerad utbildning för dem naturligtvis söker högre kvalifikationer. Vi har också en liknande akademi i Kina där det är avgörande för oss att utbilda personalen till de standarder som vi anser nödvändiga för att börja arbeta på våra hotell, och vi vill för närvarande etablera liknande akademier i Saudiarabien, för i viken finns det nu en politik för positiva åtgärder för att absorbera medborgare i arbetskraften, tvärs över viken, så vi måste vara proaktiva och tillhandahålla möjligheter att utbilda ungdomar. Kom ihåg att det är de 95 procent av hotellets hotellstyrka vi pratar om här, och det är där utmaningarna är att ha dem på toppen av sitt spel. Som ett exempel, när du öppnar ett hotell i Nigeria där det bokstavligen inte finns någon utbildad arbetskraft tillgänglig, när du öppnar ett hotell och behöver anställa cirka 600 anställda, måste du nästan utbilda dem själv, eftersom det överstiger kapaciteten hos lokala hotellskolor . När du öppnar ett Intercontinental-hotell var som helst i Afrika och dina gäster betalar mer än $ 300 USD per natt, förväntar de sig inget annat än perfektion och samma standarder som de får någon annanstans på våra hotell, och det fungerar inte att göra ursäkter att du just har öppnat eller för att det här är en svår plats att hitta utbildad personal. Våra kunder bryr sig inte om ursäkter. De vet att när de går in i vår ytterdörr får de interkontinentala standarder och service. Det är de utmaningar vi har lärt oss att övervinna, kanske bättre än många andra hotell, på grund av vårt långa förhållande till Afrika och vårt arv inom hotellverksamheten här.

Lade till herr Karl Hala: Du förstår, vi började lyssna på vår personal, för att vara säker på att när vi öppnar ett hotell är vi redo, personalen är redo, och vi fick mycket information från vår personals observationer och rekommendationer, förslag som gjorts , för att förbättra våra tjänster, för att kunna öppna ett nytt hotell när allt är klart för det ögonblicket. Detta har också lett till en ständig utvärderingsprocess, inte bara en gång per år nästan som en formalitet, men här hos oss har detta slagit rot, eftersom vi lärde oss fördelarna med det, att alltid vara medveten och ovanpå saker.

Tillagt herr Phil Kasselis: De flesta stora globala företag har diagnostiska verktyg för att bedöma vissa frågor, prestanda osv., Och för oss är det naturligtvis inte bara bottenlinjen, vinst och förlust etc. utan också mycket specifikt den mänskliga resursrecensioner; kallar det 360 recensioner eller personalengagemangsundersökningar, vår personal kan, via webbåtkomst, i total anonymitet lägga upp sina egna erfarenheter, sina egna bedömningar och sina egna granskningar av processer, så vi har alltid ett värdefullt verktyg för att känna igen ett potentiellt problemområde i ett hotell och kan reagera i tid för att göra ändringar vid behov. Så vi gick utöver bara gästundersökningar och lade personalundersökningar till menyn som var tillgänglig för vår ledning för att mäta prestationer.

Tack, mina herrar, för er tid och det bästa i er expansion för Afrika och i synnerhet Östra Afrika där vi kunde göra med några fler interkontinentala hotell, Crowne Plazas eller Holiday Inns.