Möjlighet för turistmål mot gamla vanor och okunnighet

Då och då har vi alla sett att turistmål tillfälligt tappar ut på marknaden på grund av naturkatastrofer eller politiska kriser. Som observatör som inte påverkas kan du säga "otur" och fortsätta arbeta som vanligt. Men den dagen jag skriver detta har turism och resor redan släckts i ett par veckor - i global skala. För oss alla är detta första gången vi ser det omöjliga hända: världens största industri har kollapsat inom en vecka i taget, där denna industri villkorade sig för att tro på obegränsad tillväxt och osårbarhet.

Under mina 25 år av relevanta ledningsuppdrag på 4 kontinenter inom utveckling och hantering av destinationer fick jag betydande insikter och gjorde många personliga observationer, reflektioner och analyser om ämnet, inklusive att uppskatta vikten av att lära av framgångar och misslyckanden. Du kanske inte håller med om allt jag säger, men jag är ganska säker, några tankar nedan kan hemsöka dig ett tag, om du är släkt med den här branschen.

När man blir förberedd eller mognad eller förbättrar en befintlig bas för uppgången igen, vilket kommer att ske på ett eller annat sätt, är det rimligt att se tillbaka en stund, låt oss säga 10 år.

Vilka viktiga faktorer har påverkat turismen under de senaste åren?

Här är några exempel.

• Efterfrågeaggregatörer som Priceline (bokning etc.), TripAdvisor, Expedia och andra har blivit de dominerande distributörerna inom turism och Google har blivit den främsta grindhållaren för information (Mer information här.)
• Globala hotellsystemjättar har kapat gästfrihetsbranschen som offrar gästupplevelsen genom att driva försök till märkning och varumärke till ett tillstånd av mättnad här.).
• Kina har stigit från nästan irrelevant till den viktigaste källmarknaden på planeten. På grund av ekonomisk tillväxt har andra länder med stora befolkningar som Indien eller Indonesien genererat en växande övre och medelklass med ett starkt intresse att se världen.
• I Mellanöstern har Emirates Airlines blivit ett av världens största flygbolag. Baserat på Emirates navstrategi har Dubai förvandlats till en hotspot för stadsturism. Ytterligare två flygbolagsflygbolag, Qatar Airways och Etihad, har skapat hård konkurrens och enorm kapacitet att tillgodose den stora efterfrågan på att resa från relevanta asiatiska länder till Europa och vice versa.
• I Centraleuropa var konsumentklimatet utmärkt i mer än tio år i rad, lika bra som aldrig tidigare. Att göra några resor per år, vare sig det gäller affärer eller fritid, har blivit en normal fråga för internationella och lokala turister.

Som jag ser från mina personliga perspektiv, som för närvarande lever både i Schweiz och Tyskland, blev några få destinationer i Medelhavsområdet tillfälligt otillgängliga på grund av politiska eller ekonomiska kriser (t.ex. länder med "Arabisk vår", även Grekland, Turkiet). Schweiziska och tyska resenärer reagerade i allt större utsträckning genom att återupptäcka sin hemmaplan. Som en följd av detta drabbades dessa två länder tillsammans med några andra europeiska länder av ett enormt ökat antal internationella besökare, liksom av en ökad efterfrågan på deras inhemska resemarknader. I synnerhet steg stadsturismen kontinuerligt till nya höjder, nästan överallt. I Tyskland och Schweiz blev vissa städer 'coola och sexiga' internationella hotspots, till exempel Berlin, München, Hamburg, Zürich, Lucerne och några andra.

Låt oss inse det om en plats betraktas som "cool och sexig", det beror på svärmintelligens och inte för att den lokala turistfrämjandet skapade den. I Australien ses Melbourne officiellt som en av de coolaste städerna internationellt och dyker upp regelbundet på olika globala rankningar. Återigen, om du uppmärksammade den senaste svarmintelligensen i den delen av världen, skulle du ha noterat att Brisbane kommer starkt, vilket ingen skulle ha trott för bara några år sedan. Swarm intelligence lyssnar inte på turismfrämjande, det har andra indikatorer, särskilt i dagens värld av digital konsumentdelning av information och feedback. Globala destinationer vintergröna, som London, Paris, Hong Kong, Bangkok eller New York City hade också stadigt ökande antal besökare. Venedig, Barcelona och Amsterdam klagade till och med på ”överturism”. I ett nötskal har turismen vuxit överallt och investeringen i nya attraktioner eller hotell eller funktioner för att locka ytterligare besökare.

I andra områden av min personliga insiktshorisont, till exempel Sydostasien, Kina eller Mellanöstern, har kommersiell turism inte en historia som sträcker sig över århundraden och därför är inte alla medvetna om inlärningsmönster för upp- och nedgångar hos mogna destinationer eller relaterad vetenskaplig forskning. Annat än i mogna destinationer, i snabbt framväxande destinationer, finner vi kontinuerlig tillväxt av global turism har skapat en annan myt: "Bygg något glansigt och spektakulärt så kommer de att komma". När resultatet är spektakulärt eller ikoniskt nog kan turister komma automatiskt. I vissa fall blir emellertid vad som var tänkt att vara en ikonisk "smekmånad" en "vit elefant". Tja, i tider av Covid19, för närvarande är alla destinationer vita elefanter, vissa kommer att plocka upp igen; vissa kommer att förbli i ett desperat tillstånd.

De senaste tio åren har lett till vissa tankesätt och praxis inom turismen. Vissa kan vara relativa till vissa geografiska områden, andra kan vara av allmän karaktär; med vissa kanske du inte håller med. Faktum är att det för tillfället är överallt ändå.

Destinationsturism drabbas faktiskt två gånger av Covid-19, både i utbud och i efterfrågan. För det första blir det tillräckligt komplicerat att återuppta leveransen så länge viruset inte är under kontroll. För det andra kommer efterfrågan inte att finnas där på länge på grund av försvagat konsumentklimat, begränsad reselogistik, hälsoproblem och allmän osäkerhet eller till och med trauma. Som den tyska utrikesministern nyligen sa: "Vi kan inte organisera flygningar för att återvända 240.000 XNUMX medborgare igen."

Vi har ett nytt exceptionellt tillfälligt undantagstillfälle ett tag, vilket gör att vi kan gå ut ur det vanliga löpbandet och återspegla kända metoder eller goda och dåliga vanor. Det tvingar oss att tänka på vad vi ska göra bättre eller annorlunda för de kommande tiderna.

Takeaway 1: Prestationskriterier

Här är frågan: Vad gör en kontinuerligt ökande utveckling för marknadsförare och turistchefer för destinationer, åtminstone inom den offentliga sektorn på mogna eller till och med mättade destinationer? Omprövar de kritiskt sin inställning till vad man kan göra bättre eller vad man ska förbättra i kvalitet och avkastning när allt verkar fungera för dem? I den här situationen tappar du förmodligen din förmåga att skilja mellan orsak och verkan.

Det är en dålig vana och bör ändras. Tyvärr utvärderas lokala turisttjänstemän inom offentlig sektor och politiker allmänt genom att rapportera antalet besökare. Under guldrushetstider är det inte svårt att uppnå positiva bedömningar. De flesta i turismenheterna i staden blev så vana vid att presentera rekordantal varje år att de kanske hade tagit dem för givet. Om detta pågår i över ett decennium är det mänsklig natur att förlora de bakomliggande orsakerna ur sikte. Under långvariga guldrusningstider, särskilt när du tappar förmågan att vara alert och självreflekterande, kan du börja tänka att ditt marknadsföringsgeni skapade allt detta. Men i hotspots är det knappast någonsin fallet. Du blir bara överväldigad av utvecklingen av externa faktorer som faller i ditt knä utan ett betydande bidrag från dig och som drar nytta av privata initiativ och investeringar. Om du är turistchef för en populär hotspot-destination är det bästa du kan göra eller fortfarande behöver göra att tillhandahålla adekvat kommunikationstjänst till B2B- och B2C-intressenter och få några grunder under kontroll. Det är inte raketvetenskap!

Medan chefer för strävan nya destinationer är ambitiösa eller ofta tvingade att skapa en speciell upplevelse längs besökarnas resor, att ifrågasätta, ompröva och omarbeta erbjudanden, tjänstemän i mogna (eller mättade) populära hotspots kommer in i ett tänkesätt att "hantera" turismen snarare än att utveckla den. Detta påverkar följaktligen attityden hos de ansvariga, särskilt när tillväxten visar sig under lång tid, och rapportering av rekordantal och självberöm blir den dominerande rutinen. I motsats till privata företag med möjligheter att växa baserat på skalfördelar, i hotspots, blir offentliga myndigheter blinda, eftersom de definierar sig av besökarnas antal och de kända fenomenen turistfällor och tvivelaktiga metoder uppstår. Vilken ambition kvarstår än att “klappa sig själv på ryggen”? Sett mot bakgrund av teorin om produktens livscykel behövde många länge populära platser redan en omstart, betydande ompositionering före en så skarp incident som Covid-19. Under tiderna efter COVID har laissez-faire strategin för massturism på populära platser kan komma att slå tillbaka när människor börjar undvika stora folkmassor, vilket kommer att vara en logisk konsekvens under lång tid på grund av långvariga hälsoproblem, hygien och förebyggande åtgärder och trauma.

När resenärer strömmar in på grund av stödjande global utveckling och utbud är inget problem, vad återstår som en utmaning och ansvar? Korrekt, du är frestad att tappa fokus på att bli bättre. Vem har slutat bli bättre, har slutat vara bra. Detta är ungefär samma princip som beskriver varför samma lag inte vinner fotbolls-VM två gånger i rad! Förutom inom offentlig turism drivs tävlingen inte riktigt av turistbyråer. Här skapar investerare och visionära företagare en skillnad i värdepropositionen.

I tider av höga flygningar, som ett offentligt turistbyrå, utvecklar eller omstrukturerar du vanligtvis inte ditt strategiska tillvägagångssätt som du skulle göra i mindre populära eller nödställda destinationer. När saker är framgångsrika, varför ändra något? Dessutom är den verkliga effekten av marknadsföringsaktiviteter tveksam i alla fall, eftersom turistbudgetarna är för små för att kunna utnyttja marknadsinträngningen såvida du inte kommer med något helt ur lådan, vilket jag inte har sett på länge. Om inget skulle komma från ett hotspot offentligt turistkontor annat än de normala grunderna och strängen med regelbundet rapporterade rekordnummer, skulle någon få reda på det? Arbetet med turisttjänstemän i hotspots är mindre utmanande och mindre krävande eftersom de kan gömma sig bakom allt fler och få sina intressenter att tro att allt beror på deras lysande arbete. Beroende på var du kommer ifrån när det gäller destinationens popularitet kan det i sällsynta fall vara sant, men i de flesta fall är det inte.

Jag måste erkänna att jag kände frestelsen. Under mina tioårsperiod som ledare för en destination med 10 miljoner besökare och 44 mil. kommersiella övernattningar per år med en årlig intäkt på 110 miljarder euro, siffrorna smickrade mitt ego, särskilt jämfört med antalet konkurrenter i landet, som alla presterade på mycket lägre nivåer - när det gäller besökarnas antal. Med tanke på att jag hade byggt upp organisationen från början som en enmansutställning var jag frestad att tro att jag hade spelat en viktig roll i detta. År senare, när jag deltog i mycket mer komplicerade utvecklings- och omstruktureringsuppdrag inom den privata sektorn, förstod jag bättre skillnaden mellan faktiska siffror och personlig påverkan. Idag, med välsignelserna av visdom och mognad, tillsammans med erfarenhet, uppskattar jag att du alltid är beroende av andra och hantering av intressenter är nyckeln.

Sammanfattningsvis strävar turismdestinationer på andra nivån och kämpar för att komma till nästa nivå, vissa med strategiska sunda koncept eller åtminstone med kreativa eller intelligenta åtgärder. Hotspots gör inte det eftersom det fungerar ändå. Att falla i affärsfällan är som vanligt mycket vanligt när man saknar press eller behov eller ambition eller alla tre. Generellt sett kan turismchefer i den offentliga sektorn inte göra mycket fel på hotspots. Men i andra klassdestinationer måste chefer göra viktiga saker rätt för att komma till nästa nivå. Det är verkligen mer krävande att försöka göra en grädde av skummjölk än att ha gott om krämer att gå runt.

När det gäller destinationsutveckling ur ett greenfield-perspektiv och det helhetstänkande som borde följa med det har jag publicerat en artikel redan för några månader sedan. För mer information se här..

Konsekvens 1:

Det här är inte nytt, men det är fortfarande olöst och det kan vara den perfekta tiden att ta itu med denna fråga. Destinatörsmarknadsförare eller myndigheter definierar sig via besökarnas antal. Antalet besökare är dock inte riktigt målet för utveckling eller investering i turistmål. Du förväntar dig intäkter, vinst, jobb, återinvestering, skatter, synergier. Därför skulle en avstängning av Covid-19 vara en perfekt tid att starta om med ett nytt och anständigt system med nyckelindikatorer (KPI). Lokala destinationschefer bör sträva efter att stödja lokal välfärd när det gäller nya jobb, vissa skatter, investeringar, RevPar och annan verklig tillgångsutveckling. Värdebaserade strategier, istället för antal personer. Uppgifterna för sådana strategier finns tillgängliga och det är inte alltför komplicerat att lägga in det i en uppsättning KPI för att mäta de lokala turistmyndigheternas resultat istället för att ta æren för rekordbesöksantal i goda tider och ta externa faktorer som ursäkter i dåliga gånger. Det är ingen mening med det, så varför bygga om ett målhanteringssystem från igår igen.

Du får vad du går för. Så det är viktigt hur du definierar mål och KPI: er för att mäta prestanda och hur du definierar dem. Rent antal besökare som mål och mått på prestanda speglar verkligen inte en riktig tillgång. Så varför inte sträva efter ett kvalitetssätt för att öka destinationsvälfärden. Ett isolerat fokus på besökarnas antal (inte relaterat till andra faktorer) är värdelöst, eftersom det inte säger något om destinationsutveckling eller prestanda för destinationshantering.

Takeaway 2: Executive-profiler

Utvecklingen av stabil och långvarig framgång (på grund av externa faktorer) påverkar de lokala myndigheternas inställning när det gäller att anställa nya turistchefer i den offentliga sektorn. Myt nr 1 är antagandet att människor från kända hotspots är bättre marknadsförare än människor från andra nivåer, vilket är väldigt långt ifrån sanningen. Myt nr 2 är att dessa myndigheter skapar en profil med kriterier som är mycket baserade på vad de vet med de vanliga, basordbaserade, box-tick-övningen när de anställer nya turistchefer. I de flesta fall är detta att tänka i termer av marknadsföring (i tider av delningsekonomi och förespråkande gör marknadsföring ingen skada men ännu mindre gör det verkligt, det ger inte kärnhävstångseffekten). Det tänker inte på vad du kan göra, för att komma till nästa nivå av konkurrensfördel eller värde eller andra strategiska tillgångar. Turismfrämjande, - marknadsföring, -hantering eller -utveckling för en destination är olika saker och isolerad marknadsföring har den minsta - om någon - påverkan.

Du kan enkelt hitta människor som kan köra reklamkampanjer, etablera B2B-relationer och besöka mässor som backas upp med byråernas kreativitet. Det är inte raketvetenskap, men tyvärr vanligt (begränsat) tänkande. Att göra ljud på ett "kopiera / klistra"-sätt är tillräckligt bra för många när externa faktorer säkerställer tillväxt. Men att strategiskt flytta en plats, utveckla och integrera intressentinnehavare, skapa en livskraftig besökarupplevelse vid alla beröringspunkter etc. är en annan dimension. I tider då störande personer har visat sin förmåga att förändra affärslandskap, är anställningsmekanismen för destinationsutveckling tänkt att hantera störningar ännu mer. När det gäller "över linjen" -aktiviteter kan många göra jobbet. Men under linjen är det det som gör skillnaden, särskilt mot ekonomisk hållbarhet. Återigen, i guldrushetstider, är ambitionen att göra skillnad och därmed engagemanget för att hyra ut människor som tänker ur lådan och som kan gå utöver de vanliga ambitionerna och göra skillnaden knappast existerande. Som Steve Jobs en gång sa: ”Vissa företag anställer smarta människor och berättar för dem vad de ska göra. Vi anlitar smarta människor för att berätta vad vi ska göra".

Konsekvens 2:

Covid-19 Shutdowns kommer att förstöra många jobb i branschen men kan skapa nya anställningsvågor när saker och ting tar fart igen. För destinationschefer kommer modellen av rena marknadsförare med erfarenhet ovanför linjen reklam, som älskar reseshowturismen för att komma bort från sina läxor, logotypdistributionen och kampanjen, vara föråldrad. Du behöver utvecklare av besökarupplevelse i alla aspekter, integrationsmodeller som tar hänsyn till alla tjänsteleverantörer i en gemensam strategi, en entreprenörsvision som går utöver det existerande och bortom det uppenbara, människor som ser nästa nivå, störare, djupa dykare istället för rena säljare . En anställningsmetod som säger att vi behöver någon som kan göra vad alla andra gör kommer inte att nå dig långt. Du behöver människor som går utöver och i synnerhet, som vet vad "bortom" egentligen betyder.

Takeaway 3: Fokus! Kärnan i saken

Under de tio åren av kontinuerlig tillväxt fortsatte cheferna för den offentliga turistdestinationen att säga till sina myndigheter: ”Vi växer men för att inte tappa takten eller få en större bit av kakan behöver vi större reklambudgetar, mer marknadsföring, mer varumärke byggnad (innebär i de flesta fall märkningsövningar), mer pengar för sökmotoroptimering, mer exponering på mässor ”och vad som än är rutinerna i branschen. Ur vissa perspektiv fungerar det bra, men inte för de verkliga målen. Normalt är detta argument inte mer än falska korrelationer. Det fungerar bra eftersom det smickrar egoet hos alla inblandade intressenter att se sina egna marknadsföringsaktiviteter. Det är främst självreklam för intressenter. I dagens informationsöverbelastning får dessa meddelanden nästan aldrig slutkonsumenter.

En annan myt är att att skapa medvetenhet (ofta kallad varumärkespenetration) genererar fler besökare. Många platser i världen är välkända för något, men medvetenheten är inte samma sak som att besöka. Titta på berättelsen i turistfrämjande, de berättar alla samma historier om skönhet, landskap, livlig atmosfär, rekreation och vad de tror är karakteristiskt. Medvetenhet är av lite värde, relevans är nyckeln. Turistorganisationer har inte penetrationskraft på grund av deras ofta begränsade marknadsföringsbudgetar för att ändra en bild. Även om de hade det finns det bättre och mycket mer hållbara sätt att spendera pengarna på.

Konsekvens 3:

En Covid-19-avstängning följer med avstängning och omstart av kända marknadsföringsaktiviteter. Det är lite värde att distribuera samma bilder om och om igen. Ett bra tillfälle att planera från grunden och kasta gamla vanor överbord. I dagens värld av Instagram, Facebook, WeChat & Co. är du förlorad när muntliga inte fungerar för dig och ingen marknadsföringsbudget i världen kan kompensera för det. Kom ihåg att platser blir "coola och sexiga" eftersom svärmintelligens har identifierat dem och inte för att turistfrämjande säger till resenärer att de är så. Investera i trovärdighet och värde, i förespråkande och svärminformation genom att investera i besökarupplevelse baserat på en definierad strategi vem dina besökare är eller vem de borde vara. Var inte samma sak eller "jag också", var annorlunda, var bättre. Ett mer omfattande sätt att komma in i förbättringen av besökares resor med avseende på infrastruktur, sociala tjänster och tjänster och sömlös digitalisering tillhandahålls här..

Slutsats

Nu, i dagar av avstängning, har vi alla sett massor av sociala medier flöden i "stanna hemma, besök igen senare" mode. Jag kan inte komma ihåg hur många gånger jag fick fina bilder från turistmål och sa "eftersom du inte kan komma hit, så kan du åtminstone se fina bilder". En tilltalande gest, men eftersom så många destinationer har gjort detsamma kunde jag inte komma ihåg var de faktiskt kom ifrån. Vad jag inte har hört talas om är vad destinationer gör under avstängningsdagar för att förbättra deras erbjudanden. Är inte omstart också en möjlighet till återställning? Förresten, tänker någon på allvar att alla sociala mediekanaler, där miljarder människor distribuerar bilder, kommentarer, rekommendationer och varningar, behöver turistorganisationer för att också distribuera kända bilder och reklammeddelanden? När det gäller berättelsen om turismfrämjande är varje plats trevligt eller vackert eller spännande eller spektakulärt eller vad som helst. Så, vad är poängen? Vem bestämmer trovärdigheten? Vem avgör relevans att besöka? Det är svärminformation, baserat på förespråkande, som återigen endast baseras på besökarnas upplevelse och kvarhållningstillgångar. Varför återuppbygga gårdagens strategi baserat på externa tillväxtfaktorer igen?

Du kan inte övertyga resenärer om attraktionskraft och relevans, du måste skapa dem och uppnå en konkurrensfördel. Ta tillfället i akt och släpp dina älskade marknadsföringsvanor och få en kick av att se dina egna ego-smickrande intervjuer i glänsande resetidningar ingen utom likasinnade människor läser ändå. Eller tänk om att gå från en reseshow till en annan, träffa samma människor i branschen om och om igen, introducera en annan appversion utan sömlös anslutning längs kundresan. Gör din destination en tjänst och starta om genom att göra dina läxor: förbättra besökarupplevelsen vid alla fysiska, sociala och digitala beröringspunkter längs besökarens resa och vinn svärmintelligens, inte (betalda) resepriser.

Bli immun mot viruset som har spridit sig inom branschen under de senaste tio åren där immunsystemet lurades av antagen oändlig tillväxt och den autoföreslagna effektiviteten hos det ineffektiva. Nu är det dags att vaccinera din destination med det enda ämnet för att hålla dig frisk: hållbar besökarupplevelse och verkliga tillgångar av relevans som adresserar alla perspektiv och sinnen för återkommande besökare och förespråkar att skapa svärmintelligens. Istället för det förväntade, skapa och leverera det oväntade. Det gamla systemet för målmarknadsföring är inte kapabelt att göra det, eftersom det har blivit bortskämt, tjockt och lat bara för att ge en ytlig illusion av reklamframgång och därför drabbades hårt av ett virus. Swarm Intelligence bryr sig inte om dina märkningsinitiativ som kallas ´brands ‘, dina lobbiga resepriser, din betalda PR-intervju i resetidningar, strategidiagrammen som sitter på din dator utan något ägande framför, din glänsande reklam eller Instagram-feeds. Den enda sanningen är vad resenärer eller besökare ser, upplever, tar hem och berättar för andra. I en digital värld ännu mer för att förespråkande betyder trovärdighet, marknadsföring inte.

För alla problem inom destinationsutveckling, omstrukturering eller omstart, kontakta författaren via LinkedIn för en första diskussion. En beprövad omfattande 360-graders erfarenhet och en rad prestationer inom alla aspekter av destinationslivscykeln, strukturering, styrning, finansiering, strategi och genomförande på fyra kontinenter kan ge enorma tillgångar till ditt projekt.

Använd alltid en kris för att komma starkare ut.  Lycka till och håll dig frisk!

#rebuildingtravel   www.rebuilding.travel