Tyst jordbävning i gästfrihet och erosion av standarder

fotostad
fotostad
Avatar av Richard Adam
Skriven av Richard Adam

Eftersom jag kan komma ihåg finns det dessa ”The future of… ..” typ av sakskonferenser, publikationer och paneldiskussioner. Vad är framtiden för gästfrihet och relaterat? Jag vet inte. Jag är säker på att det finns en, även om de kommersiella formerna kan vara väldigt olika. Förutsägelser är i allmänhet svåra, särskilt de som berör framtiden :). Jag är dock säker på att gästfrihetens landskap som företag kommer att vara annorlunda och vi kommer att se detta hända i stora slag. Jag är modig nog att säga att förändringarna under de kommande tio åren kommer att bli mer radikala som de senaste 10 åren. Detta gäller de fragmenterade formerna och erbjudandenen, kommer vi att se i horisonten, och detta gäller aktörerna på marknaden, några av dem håller fast vid sina vanor och affärer som vanligt i alldeles för länge.

Inom affärs- och ekonomihistorien är, som vi vet, inget för givet och ingenting fungerar för alltid på samma sätt, inte ens den enkla tanken att ge skydd för människor hemifrån. Tänk dig att du fick potatis att äta hela ditt liv och dina föräldrar sa till dig att det inte finns så mycket alternativ.

Vuxen, ut ur huset, när du bor i de privilegierade delarna av världen, upptäcker du plötsligt marknaderna fulla av mat, du har aldrig sett eller smakat. Kommer du fortfarande gå efter potatis? Det är vad vi har i världen av resor och gästfrihet: fler och fler människor är inte nöjda med bara potatis längre. Vi kallar dem mogna resenärer. Forskning, recensioner, jämförelser och alternativ till hands, ögon vidöppna, en utforskare utantill och till och med ifrågasätter var vinsten av deras köp kan gå till eller vilket bokningsbeslut belönar det lägre koldioxidavtrycket.

Under de senaste åren har vi sett en stor aptit för att vissa globala hotellsystemleverantörer (HSPs - ursprungligen kända som hotellkedjor) dumpar sin fastighet och sin egen hotellverksamhet för att öka deras varumärken och tjänster till hotellägare och operatörer, också genom att svälja liknande konkurrenter för att städa marknaden, är Starwoods övertagande av Marriott en av de större transaktionerna, men Hilton, IHG, Accor och andra har också en stor aptit på tillväxt och fungerar främst som etikettleverantörer idag. Det är förvånande att se dessa företag övertyga fastighetsägare, deras tjänster är de bästa som kan hända med en hotellfastighet medan de har sålt de flesta av sina egna. Idag beror hotellsystemleverantörernas aktiekurs på tillväxttakten. Ökande individuella förväntningar och fragmenterade marknader har lett till mer segmenterade hotellvarumärken med specifika varumärkeslöfter, som drivs av samma stora hotellsystemjättar som ser sin affärsmodell i att tillhandahålla märken som kallas varumärken, bokningsteknik, lojalitetsprogram och managementtjänster.

Ändå undrar jag om någon långvarig Ritz-Carlton-gäst har sett detta som ett framsteg i hans eller hennes gästupplevelse, om någon Westin-gäst har sett fördelar under vistelsen eftersom det ligger under Marriott-paraplyet och om någon Waldorf-Astoria eller St. Regis eller Raffles kommer nära originalet, för att bara nämna några exempel. Klistra in och kopiera legendariska original är inget annat än att sälja en illusion. Det är att ta reda på, om illusionen är tänkt att säljas till gäster, till hotellägare och investerare eller till dem alla. Låt oss utforska det vidare.

1. Illusionen av varumärkesvärde

Förr i tiden, när man reser till okänt territorium med en mindre experimentell inställning, verkade det vara säkrare att boka hotell från en känd hotellkedja. Särskilt frekventa resenärer är mer bekymrade över minimistandarder än att få sparken ur en överväldigande överraskande hotellupplevelse. Att boka hotellvarumärken är en rimligt säker insats och hotellkedjor placerade sina respektive varumärken i de relevanta segmenten från 1 till 5 stjärnor och sålde dessa koncept till hotelloperatörer, ägare och investerare eftersom det var säkrare för dem att inte hantera fastighetsinvesteringar eller operationella risker och ger större möjlighet till tillväxt. Detta fungerade bra för alla intressenter under många år.

När stora arvsmärken först etablerades, särade de sig genom att dra nytta av ett kompetensområde, som en unik raffinerad produktionsmetod eller en unik designkänsla. I den globala världen att multiplicera hotellkoncept enligt standarder förlorade dessa konkurrensfördelar. Social valuta är det som styr varumärkesval idag. Millennialsna har skapat sina egna regler och preferenser. Ett riktigt varumärke måste kunna påverka, inspirera, innovera, berätta en historia, ofta kopplad till karismatisk och visionär ledarskap.

Jag känner inte till ett “sexigt” varumärke med opportunistiska, strömlinjeformade teknokratiska chefer i spetsen och de flesta företag anställer stereotypa CV och glänsande ”buzz-ord” istället för personlighet eller out of the box-prestationer. Ett etikettkoncept är inte ett levande varumärke. Ett varumärke är en anda.

När varumärken är för fasta i sitt förflutna arv, i en ”vi har alltid gjort det så” -tänkande, tappar de ofta sin påverkande roll. Tradition innebär också att hålla elden brinnande och inte skydda askan. Några ikoniska hotellarv blev en del av hotellgruppens varumärken: Erawan i Bangkok, Mount Nelson i Sydafrika, The Carlton i Cannes, Georges V i Paris, vilket redan var en legend innan Four Seasons existerade eller The Raffles i Singapore nu en del av Accor.

Inom bilsektorn slogs Daimler-Benz-företaget samman med Chrysler ett tag och Mercedes-Benz-bilar hade plötsligt inbyggda Chrysler-delar. Den värsta nedgången i försäljningen för Mercedes-Benz-bilar var följden. Dessa traditionella legender kan hoppas ha mer distributionskraft på marknaden, men från en varumärkesuppfattning perspektiv lyfter det HSPs-märket mer än vad det gör för dessa traditionella ikoniska egenskaper. Några av dem, som palatset i St. Moritz, drog ut igen efter några år utan att förverkliga de förväntade fördelarna. Om jag skulle vara ägare till dessa berömda fastigheter skulle jag be om royalty i stället för att betala dem. Även om hotellföretag anställer från samma källmarknad som alla andra gör, kan det finnas några hypotetiska fördelar för dessa hotell, inom ledningskunskap, avkastningsoptimering och digitalisering etc., men inte när det gäller varumärkets ära. Framtidens marknadsledare kommer inte nödvändigtvis att vara de större varumärkena - det är de som har den kulturella känsligheten för att förstå vad konsumenterna vill när som helst och vad de väl kan göra utan. De måste centrera sig kring kunden, ge dem värde och omdefiniera sig själva som leverantörer av upplevelser (inte bara produkter).

När jag överväger min bakgrund inom strategi och marknadsföring är jag en anhängare av varumärkesbyggande. Det finns ett löfte, det finns värde, det finns tillit och leverans, i ett perfekt scenario finns det till och med lite magi och inspiration till det. Det är verkligen mer än en etikett och standarder för företagsdesign.

Vissa hotellgrupper är bra varumärken, de har en själ, en gemensam anda att göra saker och betjäna sina gäster. Berömmelsen för The Mandarin Hong Kong och The Oriental Bangkok blandades och utnyttjades väl för att Mandarin Oriental Group bibehöll trovärdigheten. Andra företag som muterats för att sälja varumärkesetiketter i betydelsen råvara som sin kärnverksamhetsmodell med tonvikt på tillväxt har upphört att vara ett varumärke i verklig mening. Den som tror pengar kan köpa allt erkänner också att vara beredd att göra vad som helst för pengarna.

Hotellägarna och investerarna har betalat sina avgifter för det vi nu kallar konsolidering i hotellsystemleverantörer, vilket har lett till en inflation av hotelletiketter med fokus på tillväxt men det verkar som om dessa begrepp i allt högre grad har förbises för att underhålla eller positivt överraska deras slutkonsument, namngivna hotellgäster. Inte överraskande har Minor Inc. i Thailand nyligen inlett ett rättsfall mot Marriott för att ha fått för lite i gengäld för sina royalties.

Jag minns när jag en gång checkade in på ett hotell i Orlando och tillhörde varumärket med påståendet ”damer och herrar som tjänar damer och herrar” vid den tiden. Det var sent, jag hade rest i över 20 timmar på grund av vissa förseningar, jag var också jetlagged och trött. Men receptionisten tog lite tid för sin skripthälsningsformel, han var tvungen att komma över enligt procedurstandarderna. Det var bara inte vad jag behövde eller ville höra vid den tiden. Goda avsikter, orimligt tillämpade.

För flera år sedan var jag bokad på ett Aloft Hotel i Sydostasien, fortfarande under Starwood-paraplyet vid den tiden. Jag är inte hotellgäst med ”högt underhåll” men jag blev mycket besviken när jag inte kunde länka min smartphone till ljudsystemet i rummet eftersom rummets anslutningsenhet var föråldrad. Med tanke på Alofts varumärkeslöfte är att tillgodose de digitala infödingarna, det var en pinsam leverans. För rättvisans skull växte jag upp på ett hotell och har senare jobbat på hotell många år själv. Det finns inget sådant som den perfekta världen. Men det här var upplevelser som jag fortfarande minns, helt i strid med varumärkesloftet.

I själva verket ändrar vissa hotellfastigheter sitt varumärke så snabbt att vanliga gäster inte ens märker det, vilket inte är förvånande: förutom märkning är det ändå inte så stor skillnad. Jag vågar ta upp frågan om varumärkeslöfte inom gästfrihet har blivit en stor tvålbubbla och om denna varumärkesinflation kommer till samma mättnad och nedgång som McDonald's.

Varför? Deras marknadsföringsförmåga kan höja varumärkesloftet starkare än den faktiska leveransen. När dina kunder inte längre är hotellgäster utan hotelloperatörer, ägare och investerare förändras ditt fokus och din kompetens. Du skämmer bort dina kontantkor men matar hotellgäster med potatis. På bra oberoende boutiquehotell med passionerade hotellägare är det tvärtom och människor får fortfarande denna speciella överraskning och individuella touch som gör skillnad, förutsatt att de drivs anständigt.

Globala uniformerade hotellvarumärkessystem tenderar att tappa fokus på gästupplevelse, särskilt när de möter tillväxtambitioner eller rädsla för övertagande eller vad som helst som är relaterat till börskursen, medan traditionella hotellägare har det utan att det. Frekventa resenärer upptäcker detta alltmer.

Det som en gång kallades ”varumärkeslojalitet” kan fortfarande fungera med löparskor, bilar och smartphones, eftersom man ser det omedelbara värdet av en sträng produktdefinition. I gästfrihet har det blivit en synonym för tristess.

Alla lojalitetsprogram och CRM-teknik försöker kompensera för detta. Jag är medlem i några av dessa program. Inte den stora spendern, men jag har mina frekvenser och inget av dessa program gjorde mig någonsin upphetsad. Det blir också uppenbart, många involverade händer pressar rumspriser för lite i utbyte och förväntningar om rättvis handel kommer också att spela en roll. Därför kan den globala affärsmodellen för hotelllätta hotell snart bli en daterad affärsmodell för dinosaurier. Även när de blir mer och mer segmenterade i sina varumärkeskoncept rullas det troligtvis ut med lite innehåll för individuella förväntningar och gästfrihetsupplevelse. Marriott har för närvarande 30 etiketter som de kallar varumärken i portföljen, Accor till och med 32. Kan de verkligen uppfinna gästfrihetshjulet på 30 olika områden och rulla ut det globalt som en profilerad upplevelse? De stora aktörerna verkar ha sett den här trenden mot dem och försöker i allt högre grad erbjuda oberoende boutiquehotell en plats under sin portfölj av varumärken, för att inte tala om att det är en annan typ av inkomst när det gäller royalty för lojalitetsprogram och distributionsplattformar etc.

Återigen saknar de poängen i gästernas förväntningar och erfarenhet. Som Albert Einstein en gång sa: ”Inget problem kan lösas från samma medvetenhetsnivå som skapade det".

Mindre, innovativa, mer individuella gästcentrerade och störande gästfrihetskoncept tar över ordet ”must-see” medvetenhet. Det handlar alltid om destinationsupplevelsen, den speciella egenskapen och knappast någonsin om en etikett. På grund av sociala nätverk och kraften i förespråkande kan ingen marknadsföringsbudget eller betald (falsk) influencekampanj kompensera när jungfrun inte fungerar för dig.

2. Illusionen av distributionskraft

År 2000 lärde jag mig av en McKinsey-studie, som uppgav att om cirka 15 år från och med 2000 kommer majoriteten av bokning eller shoppingtransaktioner inom detaljhandeln och resor att ske online. Vid den tiden var jag vid rodret för en turistutvecklingsmyndighet för en destination med 45 miljoner registrerade årliga besökare som skapade 50 miljarder USD i årliga intäkter och 8% av BNP. Så detta var ett uttalande av stor relevans som krävde handling.

Ända sedan fortsatte jag att omfamna digital teknik och har min historia av framgång och misslyckande, oändlig inlärning och kontinuerlig erfarenhet, vilket har hjälpt mig att skärpa mina sinnen för att skilja mellan vad som är tekniskt genomförbart, vad som är ”månadernas smak” och vad som kommer att skapa verkligt hållbart värde av framtida relevans.

I dag har vi Amazon, Ebay, Alibaba etc. i detaljhandeln och i resor har vi Priceline (inkl. Deras undermärken Booking, Agoda), Expedia, Trip Advisor, CTrip och så vidare. Hotellgrupper kan ha sina armadas av försäljningsrepresentanter för B2B och de investerar också i teknik, men volymmässigt är de beroende av de så kallade OTA: erna (online resebyråer).

Deras avtalsvillkor som tvingade hotellägare att erbjuda de bästa prisalternativen via OTA spelade en stor roll i deras tillväxt. I många länder är denna praxis eller avtalsvillkor inte längre tillåtna, men OTA har sina sätt att kringgå det.

Booking.com betalar 850 miljoner USD per år för att säkra en topprankning i Googles sökningar och inom erbjudanden för en viss destination handlar det om pris eller påtagligt mervärde, mindre om varumärken. Förutom att göra ansträngningar för att förbättra omvandlingsfrekvenser, intäkter och kanalhantering har HSP inte många konkurrensfördelar i dessa system. Det är därför de driver massiva reklamkampanjer för att boka direkt för att spara provision eller skapa en klibbig allians till slutkonsumentens kostnad. I tider av intelligent digital marknadsföringsautomatisering behövs dessa varumärkesannonseringskampanjer för att hålla glansiga rese- och allmänt intresse tidningar vid liv och för att öka chefernas ego, allt mindre för att utnyttja affärer. I OTA-söklistor står enskilda oberoende hotell bredvid hotellgruppens filialer, med fördelen att de inte behöver betala extra royalty till hotellleverantören. Det ökar prisflexibiliteten eller möjligheten att tillföra värde och service. I grund och botten kan alla hotell bygga kompetenser och skapa självförsörjande intäkter och kanalhantering. Det är inte raketvetenskap utan kräver engagemang och anpassning av resurser.

För hotellägare av oberoende hotell, som är intresserade av att förbättra sin distributionsstrategi online, dra nytta av OTA utan att bli dödligt beroende, kan du kolla in mitt kostnadsfria bildspel i den frågan: hotelldistribution online https://www.slideshare.net/RichardAdam6/richard-adam-ota-booking-and-online-distribution-for-independent-hotels-and-tourism-suppliers-082019

När företag i alla branscher (inklusive deras chefer) börjar tro att de är de bästa som finns, då blir de mest utsatta. Om du slutar förbättra, har du slutat vara bra. Historien visar, varje gång företag får för mycket kontroll och dominerar marknader, tänker vissa människor på lösningar för att överlista dem. OTA har också blivit dinosaurier i viss utsträckning och känner värmen. Ny teknik kan göra dem föråldrade igen eller åtminstone göra deras affärsmodell mindre aggressivt dominerande. Blockchain-teknologikoncept för fast avgiftsanslutning kan bli ett bättre alternativ för hotellägaren. Företag som arbetar med detta, som Winding Tree, saknar investerare.

I den "gamla ekonomin" kallades företag som kontrollerade försörjningen (t.ex. olja, stål etc.) "Aggregators" och gjorde människor som Carnegie eller Rockefeller mycket rika. I den "nya ekonomin" kallas aggregatorer Amazon eller Alibaba i detaljhandeln och Expedia, Priceline, TripAdvisor eller CTrip i resor. Skillnaden är att de inte styr utbudet, de styr efterfrågan. Hotellkedjor eller i synnerhet HSP kan ha betydande marknadsandelar, men de kontrollerar varken efterfrågan eller utbudet, inte ens deras ”egna” produktleverans när hotellgästen ses som kund. Som vi vet är deras kunder hotellägare, så fokus kan vara i enlighet därmed. I en affärsmodell baserad på skalfördelar är det inte en oändligt stabil position. Allt de har är löftet, deras varumärken och tjänster är värda royaltyavgifterna, i en affärsmiljö med relativt små marginaler för hotelloperatörer, alltmer massiv fragmenterad diversifiering och mättnad av deras etiketter när deras spänningsfaktor försvinner. Det kan vara tillämpligt att ett prestigefyllt hotellmärke under vissa omständigheter kan öka fastighetsvärdet. Ganska nog, men ägaren har också betalat för det.

3. Illusionen av skalfördelar

Sedan Adam Smith intellektuellt introducerade begreppet skalfördelar har det förändrat produktionsvärlden, försörjningskedjan och affärer. Det behöver inte behövas nämnas produktserien som inte existerar eller inte skulle vara prisvärd. HSP har också nytta av detta tänkande och antog strategin för att fokusera på att sälja standardiserade etiketter, koncept, distributionsteknik och managementtjänst till hotellägare och investerare. Det har lett till en enorm global tillväxt och fungerat bra och bekvämt i årtionden. Gränserna för en hållbar strategi baserad på skalfördelar är ny utveckling, alternativa erbjudanden eller förändring av kundbeteende. Inom hotellbranschen blir antagandet att segmenterade men ändå standardiserade målgrupper för hotellgäster som förväntar sig standardiserade hotellupplevelser över hela världen föråldrade.

 Ur ett strategiskt perspektiv, förutom det traditionella tänkandet i antingen fokus på pris eller mervärde, finns det två riktningar: en genomförbar, "säker" strategi som syftar till hållbar tillväxt eller en störande strategi som angriper luckor i vanliga affärsmodeller och gör saker med en nytt tillvägagångssätt. Som vi vet från Uber eller WeWork skakar störare upp marknaden för att skapa efterfrågan eller lösningar, ingen har sett eller tacklat förut. Men det är riskabelt, och omedelbar vinst eller avkastning är bättre inte det första på agendan. Återigen kan störande strategier vara ett löfte för framtiden. Skulle visionen om delade förarlösa bilar någonsin bli verklighet, är den digitala infrastrukturen i Uber plug-and-play-operativ ryggrad globalt.

Den tidigare VD och koncernchef för Starwood, Frits van Paasschen, skrev boken "The Disruptors´ Feast" efter sin tid med Starwood. Oavsett om det här var en tillfällighet eller framsynthet kan HSP: s affärsmodell bli föråldrad eller behöva ett strategiskt skifte, svaras i boken endast subliminellt. Jag antar att han kanske går med på en del av avhandlingen som beskrivs här (Frits, det är bäst att du berättar för mig vid nästa tillfälle).

4. Illusionen av gästupplevelse

Det finns den gamla William E. Deming-formeln. Kvalitet är när leveransen är lika med förväntan. Jag antar att det fortfarande är filosofin för HSP: s policy och procedurstandarder. Men är det inte ”wow” -faktorn som får gästerna att dela med sig av sina erfarenheter i sociala nätverk eller hemma? Är det inte den återkommande kunden eller advokaten som varje hotell behöver för att ha en hållbar verksamhet? När leveransen är lika med förväntan skapar du inte ”wow” -faktorn. Människor tar inte kuddar eller stillastående hemifrån från en hotellvistelse (åh, vissa gör det), de tar bort en upplevelse och det är vad som återstår för att betygsätta hotellet för förespråkande eller potentiell återkomst. Erfarenhet har att göra med individuell profil, karaktär och unikhet. Detta kräver immateriell egendom i design och utformning, inte klistra in och kopiera. Det är omfattningsekonomi snarare än skalfördelar.

Jag pratar inte om den vanliga affärsresenären, som checkar in sent och lämnar tidigt med den enda förväntningen på smidiga processer och inga negativa överraskningar. För dem är gästfrihet vara. Jag pratar om målgrupperna som väljer hotell eller gästfrihet för att ha en trevlig upplevelse, de som är trötta på "deja vue". Kunder som jämför och väljer ett val. I en digital värld har jämförelse aldrig varit lika effektiv.

I mindre mogna länder när det gäller turism, utan lärdomar om livscykelmönsterhistorik och effekter, finns det fortfarande missuppfattning om HSP: s affärsmodell. För det ambitiösa Saudiarabien har Accor just meddelat att de har "11.000 rum" på gång. Andra HSP-pressmeddelanden är följaktligen. En av de få kvarvarande guldrushfläckarna på jorden för HSP.

Utan tvekan är Accor leverantör av värdefulla gästfrihetskoncept och kommer att hjälpa till att ytterligare etablera branschen i landet för att ha mer kapacitet enligt de vanliga och allmänt kända standarderna, men det är intressant att se i flödena att folk tror att Accor investerar och ta den ekonomiska eller operativa risken. De säljer bara sina standardiserade tjänster till saudiska investerare. Investerare reflekterar bättre kritiskt om dagens uppblåsta koncept kommer att vara förbi glans om ett decennium eller till och med inte vara kvar längre. Kanske behöver det saudiarabiska eller internationella samfundet (inklusive investerarnas tankesätt) med förmåga, drivkraft och engagemang för att skapa gästfrihet i landet med en verklig innovativ profil och karaktär som en verklig drivkraft att besöka, fortfarande behöver tid, utbildning, investering och erfarenhet att växa fram och mogna genom att lära sig istället för att falla för copycats.

Globala marknadsundersökningar visar tydligt att äkta men samtidigt gästfrihetsupplevelse är viktiga drivkrafter för att besöka ett land. Människor går till snabbköpet för att de vet vad de ska få, inte för att de vill ha den här specifika upplevelsen i sin shopping, inte för att de alltid vill vara där. Drivkraften för att välja en destination bland andra alternativ är ett helt annat fall. Till och med unga människor har oftare än inte rest världen över.

Jag minns när mina barn var små, ville de ofta ha "samma" som sina vänner, nu är de vuxna och mogna, de letar efter "olika" saker och erfarenheter. På samma sätt som den mogna resenären "växer de upp" och ändrar preferenser, dokumenterade i konsumentbeteendeförändringar och konsekvenser för årtusenden. Att göra och ha "samma" är inte utforskarens tankegång med önskan. I världens största och extremt konkurrenskraftiga industri kan HSP hjälpa till att bygga förtroende och etablera grundläggande strukturer i det tidiga utvecklingsstadiet. För att få internationell konkurrensfördel bortom det vanliga, utöver att tillgodose gemensamma behov på "jag också", utöver att vara och ha "samma", måste du tänka och skapa framåt. I konsumentbeteende går människor för det billigaste eller för det bästa, lite utrymme för mainstream.

För närvarande producerar Marriott kontinuerliga pressmeddelanden om tillväxt och nya fastigheter i Japan. Samtidigt har en investerare initierat att ta Ryokan-konceptet, den traditionella japanska pensionatupplevelsen, till andra platser internationellt. Muji, det japanska detaljhandels- och designföretaget, lanserar hotell. Jag lämnar åt läsarna vad som verkar vara mer intressant att utforska ur ett upplevelseperspektiv.

Förutom återupplivandet av personligt drivna, enskilda boutiquehotellskoncept med charmig berättande, ser vi många nya försök och koncept som tolkar gästfrihet på ett nytt sätt. Min förmåga att läsa, observera eller resa är för liten för att ge en fullständig lista över de mest internationella initiativen. Det finns många och det finns nya konkurrenter som kommer till marknaden varje vecka. Även om inte alla kommer att överleva, är de där eftersom efterfrågan på äkta gästfrihetsupplevelse ökar och tillvägagångssättet för HSP: er blir allt mättare. "Standard" är död, ingen risk inget roligt.

Jag har inte det ultimata beviset för det, men uppkomsten av AirBnB och de allt mer olika produkterna de erbjuder är en stark indikator. Sökandet efter en enskild alternativ upplevelse var en drivkraft för den snabba tillväxten av AirBnB eller framväxande liknande plattformar, kanske inte den avsedda strategin, men se hur de får profil genom att i allt större utsträckning erbjuda snygga individer, out of the box gästfrihetsupplevelser. Det är helt enkelt för att det finns efterfrågan. Det finns människor som inte bara letar efter potatis. En premiumpotatis är fortfarande en potatis. Medan HSP: er kämpar för att lansera, implementera och kontrollera deras standarder har AirBnB (med alla kritiska frågor om kvalitetskontroll) lagt ut kreativitet och ger plattformen för störare.

Lyxkonsumentvaruspecialist och därför väl anpassad till lyxupplevelse, har den franska LVMH-gruppen också flyttat in på gästfrihetsmarknaden. Efter att ha etablerat ett litet antal Maison Cheval Blanc har de nyligen förvärvat Belmond. Ett av de få återstående verkliga hotellföretagen som fortfarande äger och driver hotell och andra exklusiva tjänster, riktiga sällsynta ikoniska skönheter bland dem, istället för en annan muterad märkesleverantör. Belmonds rykte att erbjuda avancerad gästfrihetsupplevelse är en av de bästa på marknaden. Men deras affärsmodell inkapslar kapitalet, är besvärligt och deras pipeline av nya fastigheter under tillverkning är nästan tomt. Det kommer att bli intressant att se, om de går före publiken när det gäller att ge överlägsen upplevelse under LVMH-paraplyet och därför blir den lyxleverantör som valts eller om de rör sig i samma riktning för konsoliderad tillgång ljus och klistra in och kopiera för att ren tillväxt och bli en "mee too" hotellsystemleverantör.

För den yngre, budgetinriktade och aktivitetsinriktade gruppen av digitala nomader driver Selina in på marknaden med sin egen lovande version av att uppleva en latinamerikansk livsstil eller vad som kommer att vara kvar av den när den "standardiserats" och exporterats. Sonder är också ett intressant och framgångsrikt växande koncept att hålla ett öga på, som fungerar på sweet spot mellan servicelägenheter och hotell.

Under tjugo år nu tar olika professionella uppdrag i utvecklingsuppdrag mig regelbundet till Kina. Jag har bott på många hotell, de flesta av så kallad internationell standard. Eftersom jag hittade Eclat Hotel i Peking är det här platsen för mig (naturligtvis har människor olika smak, det är därför den här artikeln finns). Ingen vanlig utvecklare som tänker i termer och standarder för de etablerade HSP: erna kunde ha kommit med en fastighet som denna. Platsen är så individuell att ingen hotellmärkesstandard skulle vara tillräcklig. Det är en konst- och designplats utrustad med sängar och utmärkt service. (Dany, bekräfta, jag får inte provision eller andra fördelar för att säga det). Visst, om jag skulle höra om någon annan ny experimentell utveckling i den kategorin, kommer jag att kolla in det och kanske gå vidare. Ingen risk inget kul. Men jag kommer inte att ändra för en "standard" egendom, när jag har ett val. Som vi vet har ”standard”, hög eller låg, olika betydelser. När erfarenhet är viktig är "standard" inte tillräckligt bra.

Företag från olika branscher anställer nu tjänstemän med “kundupplevelse”. Det är ett lovande initiativ. Men i de flesta fall undersöker de uteslutande förbättringen av den digitala kundresan. Så länge din produkt inte levereras helt i cyberutrymmet finns det också ”hårdvaru” -infrastrukturen och den sociala aspekten - socialt är inte ensamt ”sociala nätverk”, eftersom det fortfarande finns mänsklig motverkare, förhoppningsvis. Människor är vana vid att checka in sina flyg på maskiner nu. Inget fel med det. Det är en rationaliseringsåtgärd, men inte en förbättring av upplevelsen (om inte utskriftsmekanismen i dessa maskiner fastnar). Alternativt är online-incheckningar en bra idé, så länge du inte har någon speciell förfrågan, t.ex. visumproblem. Har du någonsin försökt ta reda på det via ett flygcentral? Hopplös. Dessutom, om du vill veta, vad är det värsta ögonblicket att upptäcka, laddade du inte din smartphone, ögonblicket av att gå ombord på ett flygplan kan vara en frontlöpare. Roboter som tjänar på hotell kan också vara underhållande ... eller nervösa. Den digitala världen möjliggör enorma nya möjligheter och förbättrar också många saker, men inte allt. Den så kallade "Service Hotline" för telefonföretag är det ultimata beviset, förståelsen för "service" kan muteras till en löjlig parodi. Endast en verklig känsla av servering och gästfrihet kan skilja den ena från den andra.

Det finns en stor skillnad i utveckling mellan stadshotell, som är ren fastighetsutveckling, eller rekreationshotell i avlägsna områden, där omgivningen och miljön spelar en viktigare roll och upplevelsevärdet bygger på andra kriterier. Detta är mer att ta itu med som destinationsutveckling eftersom det är mycket mer komplicerat. Varje samtida gästfrihetsutveckling är "temat" som de säger, mer eller mindre framgångsrikt. En målsättningsutvecklingsstrategi syftar till att utnyttja en noggrant sammanställd historia för att skapa en skarp och (nästan) unik profil med en konkurrensfördel. Det handlar inte om att montera filialer och kopior. I mina professionella uppdrag inom destinationsutveckling i rekreations- eller semesterområden konfronteras jag ofta bara med tänkandet i fastigheter. Du stöter på satellitegenskaper eller "utvecklingszoner", men när gästerna vill lämna hotell för att få en upplevelse av platsen i allmänhet, står de mitt i ingenstans i en tråkig atmosfär, konfronterade med vyer och intryck som definitivt inte är lämpliga att göra dem förespråkar eller upprepar besökare.

Även att titta ut ur gästfönstret måste kurateras. På fritidsdestinationer är tänkande, planering och drift i getton en skör och mottaglig strategi. Besökare kommer alltid att bedöma hela sin upplevelse av en geografisk plats och skilja inte mellan egendomens vistelse och ett försummat område när de går framför huset. Båda behöver vård, uppmärksamhet och så småningom handling med tanke på "besökarens resa". Vetenskaplig forskning och resultat inom destinationsutveckling har etablerats lite mer än 50 år och undersöker destinationer med lång tradition, medan vetenskap, kunskap och erfarenhet av att bygga infrastruktur och konstruktion går mycket längre tillbaka. Därför är det fortfarande viktigt att tänka i tegel och murbruk i destinationsutvecklingen och skapa så kallade "vita elefanter" fortfarande idag, vilket till och med lämnar till och med attraktiva fastigheter tomma och investerare, planerare, arkitekter undrar varför?

Erfarenhetsdesign kräver antingen begåvade passionerade hotellägare (och jag vill påpeka att de kan hittas på märkeshotell lika bra, men kanske inte har möjlighet att leva upp till full potential), det kan vara ett lyckligt ögonblick att ha idén som vänder ditt företag eller det kan vara en systematisk strukturerad upplevelsedesign längs besökarens resa och dess tre dimensioner: hårdvara, social och service, digital. För läsare som är intresserade av mer information, gå till https://www.slideshare.net/RichardAdam6/richard-adam-destination-development-3-dimensions-of-visitor-experience-with-a-focus-on-digital-082019

Det är investerarnas eller hotellägarens beslut, oavsett om de vill bli råvaruleverantör för en god natts sömn eller en erfarenhetsleverantör, vilket beror på olika frågor (plats, affärsmodell, potential, marknad, investering, operativ kapacitet etc.). Men det kommer att vara den individuella unika upplevelsen som skiljer konkurrensfördelar från leverantörer av råvara.

Slutligen handlar allt om avkastning på kapitalinvesteringar och EBIDTA. Det handlar om affärer. Förmågan och önskan att skapa enastående kundupplevelse är dock begränsad när trycket från värdeproduktionen för aktieägarna hemsöker dig, vilket också leder till potentialen och trendsättaren. Den visionära kreativa motsvarigheten till revisorn måste vara i strategisk ledning för att framgångsrikt surfa med marknaden och undvika att drunkna. Individuell High End Experience kräver immateriell egendom först och främst, servicekvalitet och andra dyra ingredienser men kan utnyttja skarp profil, konkurrensfördel, positionering och hållbarhet med en adekvat prislapp. Någon - förhoppningsvis ett regelbundet flöde av besökare - måste betala för det i en priskänslig miljö. Men pratande erfarenhet, som Benjamin Franklin en gång sa, „Bitterheten av dålig kvalitet kvarstår långt efter att det låga priset har glömts bort ”.

Tveka inte att kontakta mig via strategisk eller konceptuell rådgivning vid destinationsutveckling eller genomförande av hela utvecklingscykler LinkedIn Messenger direkt.

Kort Bio Richard Adam

Erfaren internationell C-nivå verkställande ledamot och styrelseledamot inom kapitalförvaltning och investeringar, destination-, semester-, fritidsplats-, offentliga sfären, kommersiell fastighetsutveckling och placering i ett 360-gradersperspektiv, från greenfield-strategi till att leverera livskraftig besökare erfarenhet och behållande, med arbetserfarenhet på fyra kontinenter och en rad prestationer i nödställda och utmanande omstrukturerings- eller återhämtningsuppdrag, 4 års rapportering på styrelsenivå. Digital advokat, medieutbildad, väl beprövad talare, oändligt nyfiken.

Om författaren

Avatar av Richard Adam

Richard Adam

Richard Adam
München, Bayern, Tyskland
Verkställande direktör optimist
Resor / turism www.trendtransfer.asia

Över 25 år. pågående internationella chefsuppdrag, 20 år. rapportering på styrelsenivå, C-nivå och NED-roller inom utveckling, kapitalförvaltning i kommersiella fastigheter, turistmål, orter, tjänster, fritid, sport, gästfrihet, underhållning och lyx på 4 kontinenter. Internationella högprofilerade resultat av prestationer i "förarstol" -uppdrag som utvecklar "platser" från strategi, masterplanering, organisationsutveckling till livskraftig besökarupplevelse, behållning, påverkansarbete inkl. omstrukturering, vändning, investeringar, M&A. Visionär och strategisk ledare och motiverande, strukturerad, praktisk, resultatinriktad. Digital förespråkare. Erfaren offentlig talare och författare

Dela till...